企业成长的隐形敌人：组织熵
在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业面临着相似的挑战：如何保持活力与创新，以应对市场的快速变化。然而，数据表明，大多数企业的生存周期极其短暂，新创企业的平均寿命不足五年，而那些能够持续增长十年以上的企业，仅占总数的10%。更令人担忧的是，即便是一些大型企业，也可能因内部动力不足而陷入衰退。本文将深入探讨企业在发展过程中常见的“组织黑洞”现象，以及如何通过有效的管理策略来应对这一挑战。
【课程背景】数据显示，新创企业的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的企业大约只占企业总数的10%，而能够活过30年的企业更是少之又少。甚至那些已具规模优势、进入国内国际市场“排行榜”的大型企业，同样可能因内部发展动力不足而难逃衰退甚至死亡的宿命。那是否存在影响企业发展的某种 “负面力量”，与生俱来“阻碍”企业做大做强？是否存在影响企业生死存亡的 “组织黑洞”，吞噬着企业“健康因子”导致企业逐步走向衰亡？当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：组织层面： 组织臃肿 流程僵化一刀切决策效率低下协同困难、部门墙知识技能陈旧、新人无机会队伍板结、排资论辈过度管理、假动作、形式主义对流程负责而不对结果负责……个人层面：安于现状，不思进取 唯上，以领导为核心，不以客户为中心推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区只顾指标，不顾目标不开放进取，不主动学习，业务能力下降只对过程负责，不对结果负责……以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业面临的内部“顽疾”吗？当这些“顽疾”横行肆掠腐蚀组织的时候，那么企业活力丧失甚至走向衰亡已为时不远了！本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何破解内部顽疾、对抗“熵增”，通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为30多年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。【课程收益】自我解剖，认知企业活力衰退甚至最终走向死亡的内部顽疾掌握熵增定律、熵减原理及在企业经营管理中的应用解读华为活力引擎模型，如何对抗企业之熵、个人之熵理解华为组织激活的三大体系掌握华为公司激活的六大法宝及关键举措掌握华为团队激活的五大举措及关键举措掌握华为个体激活的五大招术及关键举措企业如何学习华为组织激活法？“真刀实枪”，现场答疑解惑，学之能用，用之则胜【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】思想破冰：伊查克·爱迪思的企业死亡宿命论？一、走进现实：我们到底发生了什么、又将发生什么？1、从案例看：“巨人”的倒下都是有原因的2、从数据看：是谁扼杀了世界500强？3、从数据看：中国民企“生存”现状4、引发思考：是否存在影响企业存亡的“组织黑洞” ？二、熵增定律：封闭系统下，熵会不断增大1、熵：不可逆，不可用，且永远在增加2、熵增定律：从有序到无序3、如何熵减：开放系统+引入外力三、华为之熵1、个体层：熵增的18个现象2、组织层：熵增的9大表现3、熵之解药：华为活力引擎模型对抗企业之熵：厚积薄发和开放合作对抗个人之熵：激发生命活力促进发展小组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？ 四、华为公司激活1、持续开放，兼收并蓄思想开放：把开放合作写进基本法一桶糨糊黏结华为力量一杯咖啡吸收宇宙能量古今中外，为我所用（案例）管理开放：“螺蛳壳里做不了道场”（案例）2、战略“折腾”，确保“方向大致正确”战略选择就是摸着石头过河（案例）方向要大致正确，组织必须充满活力战略规划就是“折腾”，年年改，年年变没有执行力，一切都是空谈：BLM模型“横空出世”工具：BLM模型，打通人力资源与业务战略的核心抓手3、持续变革，构建核心竞争力管理第一，技术第二一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力拜师IBM，实施IDP变革，削足适履（案例）机制保障，让管理变革成为常态（案例）反对完美主义，坚持七个反对4、力出一孔，饱和攻击针尖战略，压强原则聚焦压强，力出一孔（案例）持续研发，构建新的势能多梯次、多途径、多场景饱和攻击（案例）5、自我批判，负向做功自我批判是华为核心价值观华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）没有危机意识就是最大的危机自我批判的机制保障（案例）6、以客户为中心以客户为中心是华为核心价值观客户是我们生存的唯一理由（案例）从客户层面构建战略机会点和控制点以客户为中心的“铁三角”组织五、华为团队激活1、结果导向，获取分享制以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）利出一孔，差异化激励2、上下同欲，全营一杆枪全营一杆枪的目的就是打下飞机（案例）从组织到个人，上下同欲学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）考一个泡泡到考三个泡泡3、小前端，大平台作战队形与时俱进，迭代升级铁三角，真正实现联合作战（案例）铁三角实现的三个关键“四组一队”，整建制空投（案例）4、经线缩短，实行“大部制”“把支部建在连上”经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降实行大部门制，缩短决策链（案例）5、纬线拉通，打赢“班长的战争”纬线就是以客户为中心马电事件：以自我为中心的反思（案例）合同在代表处审结（案例） “班长的战争”（案例）小组讨论：在华为团队激活中，你认为最适合团队建设的举措有哪些？六、华为个体激活1、以奋斗者为本以奋斗者为本是华为的核心价值观坚持艰苦奋斗（案例）如何理解艰苦奋斗如何识别和选拔奋斗者？（案例）如何以奋斗者为本？2、管好干部，激活管理层干部的责任与使命就是胜利猛将必发于卒伍 宰相必取于州郡小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）给足压力：能上能下、能进能出（案例）给足动力：激发干部持续奋斗（案例）3、拉开差距，给火车头加满油制造温差，激发个体饥饿感（案例）打破平衡，导向激励基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用，给火车头加满油4、打破铁饭碗，实现人才有序流动打破终身制，干部能上能下，员工能进能出干部：考军长（案例）员工：贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）5、精神与物质双轮驱动，呼唤英雄物质与精神双轮驱动，追求精神向上功名只向马上取（案例）板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是伟大的英雄（案例）敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神（案例）小组讨论：结合华为个体激活，你认为激发个体活力的核心举措有哪些？七、现场答疑+咨询设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。
识别企业内部的“顽疾”
企业内部的“顽疾”往往是导致组织熵增的关键因素。熵增的概念来源于热力学第二定律，意指在封闭系统中，秩序会逐渐向无序转变。在企业管理中，这种现象表现为组织臃肿、流程僵化、决策效率低下等问题。这些内部障碍不仅会降低企业的运作效率，还会削弱员工的创新动力，使得企业难以在充满挑战的市场中立足。
- 组织臃肿： 随着企业的扩张，组织结构往往变得庞大复杂，导致沟通不畅和决策迟缓。
- 流程僵化： 固守传统的工作流程，使得企业对市场变化反应迟钝，难以抓住机会。
- 决策效率低下： 过于集中的决策权力使得基层员工的建议和创新难以被采纳。
- 部门墙： 各部门之间缺乏协作，信息孤岛现象严重，影响整体绩效。
- 知识技能陈旧： 企业未能及时更新员工的知识技能，使其无法适应新的市场需求。
组织熵的负面影响
这些内部“顽疾”不仅影响企业的运营效率，还会直接威胁到企业的生存与发展。随着时间的推移，熵增现象愈演愈烈，企业将面临更大的生存危机。对此，企业必须采取有效的措施进行自我解剖，识别自身的痛点，才能及时调整战略，扭转局面。
华为的成功经验：激活组织活力
华为作为一家全球知名的企业，其成功的背后离不开对“熵增”问题的深入研究和有效应对。华为通过一整套系统的管理机制与创新方法，成功激活了组织的活力，保持了持续的竞争优势。以下是华为应对熵增的一些关键策略：
1. 持续开放与兼收并蓄
华为在管理中强调开放合作，不断吸收外部的优秀思想与经验。例如，华为将开放合作写入基本法，将其视为企业文化的重要组成部分。这种开放的态度不仅扩展了企业的视野，还为创新提供了源源不断的动力。
2. 战略的灵活性
在快速变化的市场环境中，华为通过“战略折腾”保持方向的灵活性。企业在制定战略时，必须保持一定的灵活性，能够根据市场反馈及时调整策略。这种灵活性能够帮助企业更好地适应市场变化，避免因固守陈规而导致的衰退。
3. 核心竞争力的构建
华为重视核心竞争力的构建，通过持续的研发和创新，确保自身在行业中的领先地位。企业应不断审视自身的竞争优势，结合市场需求进行技术与产品的创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 自我批判与反思
华为建立了自我批判的机制，企业文化中鼓励员工进行自我反省和批判。这种文化使得员工能够及时发现问题，提出改进建议，从而不断优化企业的管理流程与运营模式。
5. 以客户为中心
客户是企业生存的唯一理由，华为始终将客户需求放在首位。通过建立以客户为中心的组织结构，能够更好地满足客户需求，提高客户满意度，进而促进企业的可持续发展。
团队与个体的激活
除了组织层面的激活，华为还注重团队和个体的激活。企业在推动团队合作的同时，也要关注员工个人的发展与成长。以下是华为在团队与个体激活方面的一些关键措施：
1. 结果导向的激励机制
华为采取结果导向的激励机制，确保员工的努力与回报成正比。这种机制能够激发员工的积极性，使其愿意为团队的成功而努力。
2. 短决策链与大部制
华为通过实施大部门制，缩短决策链条，减少官僚主义的影响，以提高组织的反应速度和灵活性。这种结构能够让员工在面对市场变化时迅速做出反应，增强企业的竞争力。
3. 打破铁饭碗，促进人才流动
华为鼓励员工在公司内部进行流动，打破传统的终身制。通过这种方式，能够激发员工的活力，促进知识与经验的交流，形成良好的企业文化。
总结：激活企业活力的核心价值与实用性
在现代商业环境中，企业需要意识到“熵增”对自身发展的威胁，并采取有效的措施进行应对。通过借鉴华为的成功经验，企业可以在组织结构、战略规划、团队管理等方面进行深度激活，从而提升整体的运营效率与市场竞争力。
激活企业活力的关键在于识别内部的“顽疾”，并通过开放的文化、灵活的战略、自我批判的机制等方式来应对组织熵增带来的挑战。这样的管理理念不仅能够帮助企业在瞬息万变的市场中生存下来，更能为其带来持续的发展动力。最终，实现企业的长期成功与繁荣。
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叶绍斌
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