企业生存与发展的关键：破解组织熵的挑战
在当今商业环境中，企业的生存与发展面临着前所未有的挑战。数据显示，新创企业的平均寿命不到五年，能够持续增长十年以上的企业仅占10%，而能够活过三十年的企业更是屈指可数。即便是那些已经在市场上占据一席之地的企业，亦可能因内部发展动力不足而面临衰退的风险。这一现象引发了对企业内部管理的深刻思考，尤其是如何应对潜在的“组织黑洞”以及“熵增”这一重要概念。
【课程背景】数据显示，新创企业的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的企业大约只占企业总数的10%，而能够活过30年的企业更是少之又少。甚至那些已具规模优势、进入国内国际市场“排行榜”的大型企业，同样可能因内部发展动力不足而难逃衰退甚至死亡的宿命。那是否存在影响企业发展的某种 “负面力量”，与生俱来“阻碍”企业做大做强？是否存在影响企业生死存亡的 “组织黑洞”，吞噬着企业“健康因子”导致企业逐步走向衰亡？当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：组织层面： 组织臃肿 流程僵化一刀切决策效率低下协同困难、部门墙知识技能陈旧、新人无机会队伍板结、排资论辈过度管理、假动作、形式主义对流程负责而不对结果负责……个人层面：安于现状，不思进取 唯上，以领导为核心，不以客户为中心推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区只顾指标，不顾目标不开放进取，不主动学习，业务能力下降只对过程负责，不对结果负责……以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业面临的内部“顽疾”吗？当这些“顽疾”横行肆掠腐蚀组织的时候，那么企业活力丧失甚至走向衰亡已为时不远了！本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何破解内部顽疾、对抗“熵增”，通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为30多年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。【课程收益】自我解剖，认知企业活力衰退甚至最终走向死亡的内部顽疾掌握熵增定律、熵减原理及在企业经营管理中的应用解读华为活力引擎模型，如何对抗企业之熵、个人之熵理解华为组织激活的三大体系掌握华为公司激活的六大法宝及关键举措掌握华为团队激活的五大举措及关键举措掌握华为个体激活的五大招术及关键举措企业如何学习华为组织激活法？“真刀实枪”，现场答疑解惑，学之能用，用之则胜【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】思想破冰：伊查克·爱迪思的企业死亡宿命论？一、走进现实：我们到底发生了什么、又将发生什么？1、从案例看：“巨人”的倒下都是有原因的2、从数据看：是谁扼杀了世界500强？3、从数据看：中国民企“生存”现状4、引发思考：是否存在影响企业存亡的“组织黑洞” ？二、熵增定律：封闭系统下，熵会不断增大1、熵：不可逆，不可用，且永远在增加2、熵增定律：从有序到无序3、如何熵减：开放系统+引入外力三、华为之熵1、个体层：熵增的18个现象2、组织层：熵增的9大表现3、熵之解药：华为活力引擎模型对抗企业之熵：厚积薄发和开放合作对抗个人之熵：激发生命活力促进发展小组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？ 四、华为公司激活1、持续开放，兼收并蓄思想开放：把开放合作写进基本法一桶糨糊黏结华为力量一杯咖啡吸收宇宙能量古今中外，为我所用（案例）管理开放：“螺蛳壳里做不了道场”（案例）2、战略“折腾”，确保“方向大致正确”战略选择就是摸着石头过河（案例）方向要大致正确，组织必须充满活力战略规划就是“折腾”，年年改，年年变没有执行力，一切都是空谈：BLM模型“横空出世”工具：BLM模型，打通人力资源与业务战略的核心抓手3、持续变革，构建核心竞争力管理第一，技术第二一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力拜师IBM，实施IDP变革，削足适履（案例）机制保障，让管理变革成为常态（案例）反对完美主义，坚持七个反对4、力出一孔，饱和攻击针尖战略，压强原则聚焦压强，力出一孔（案例）持续研发，构建新的势能多梯次、多途径、多场景饱和攻击（案例）5、自我批判，负向做功自我批判是华为核心价值观华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）没有危机意识就是最大的危机自我批判的机制保障（案例）6、以客户为中心以客户为中心是华为核心价值观客户是我们生存的唯一理由（案例）从客户层面构建战略机会点和控制点以客户为中心的“铁三角”组织五、华为团队激活1、结果导向，获取分享制以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）利出一孔，差异化激励2、上下同欲，全营一杆枪全营一杆枪的目的就是打下飞机（案例）从组织到个人，上下同欲学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）考一个泡泡到考三个泡泡3、小前端，大平台作战队形与时俱进，迭代升级铁三角，真正实现联合作战（案例）铁三角实现的三个关键“四组一队”，整建制空投（案例）4、经线缩短，实行“大部制”“把支部建在连上”经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降实行大部门制，缩短决策链（案例）5、纬线拉通，打赢“班长的战争”纬线就是以客户为中心马电事件：以自我为中心的反思（案例）合同在代表处审结（案例） “班长的战争”（案例）小组讨论：在华为团队激活中，你认为最适合团队建设的举措有哪些？六、华为个体激活1、以奋斗者为本以奋斗者为本是华为的核心价值观坚持艰苦奋斗（案例）如何理解艰苦奋斗如何识别和选拔奋斗者？（案例）如何以奋斗者为本？2、管好干部，激活管理层干部的责任与使命就是胜利猛将必发于卒伍 宰相必取于州郡小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）给足压力：能上能下、能进能出（案例）给足动力：激发干部持续奋斗（案例）3、拉开差距，给火车头加满油制造温差，激发个体饥饿感（案例）打破平衡，导向激励基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用，给火车头加满油4、打破铁饭碗，实现人才有序流动打破终身制，干部能上能下，员工能进能出干部：考军长（案例）员工：贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）5、精神与物质双轮驱动，呼唤英雄物质与精神双轮驱动，追求精神向上功名只向马上取（案例）板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是伟大的英雄（案例）敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神（案例）小组讨论：结合华为个体激活，你认为激发个体活力的核心举措有哪些？七、现场答疑+咨询设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。
了解组织熵的隐患
在企业运营中，组织熵的增加往往意味着内部管理的低效和活力的丧失。这一问题在许多企业中普遍存在，主要表现在以下几个方面：
- 组织臃肿：企业结构复杂，决策层级过多，导致反应迟缓。
- 流程僵化：缺乏灵活性和创新，常常陷入一刀切的决策方式。
- 团队协作困难：部门之间存在壁垒，信息流通不畅。
- 知识技能陈旧：员工能力未能与时俱进，难以适应市场变化。
- 惰性文化：员工安于现状，不愿接受新挑战，造成组织活力下降。
这些问题的存在不仅影响了企业的运营效率，也极大地制约了企业的创新能力。要破解这些顽疾，企业管理者亟需深入理解组织熵的概念以及其对企业发展的影响。
熵增定律与企业管理的关系
熵增定律源于热力学，表明在封闭系统中，熵会不断增加。对于企业而言，这一理论揭示了组织内部趋向于无序和混乱的自然倾向。这意味着，企业如果不采取有效措施进行“熵减”，将不可避免地走向低效甚至衰亡。
要实现熵减，企业需要建立一个开放的管理系统，引入外部力量，激发内部活力。开放不仅仅是与外部市场的互动，也包括内部团队之间的协作与支持。只有在这样的环境中，企业才能实现持续的创新和发展。
华为的成功经验：组织激活的力量
华为作为全球领先的科技公司，其成功的原因之一在于对组织熵的深刻理解和有效应对。华为通过自我解剖，识别出组织与个人层面的熵增现象，进而提出了一系列激活组织的策略。这些策略不仅帮助华为保持了市场竞争力，也为其他企业提供了借鉴。
持续开放与兼收并蓄
华为在管理中强调开放合作的理念，将开放写入企业基本法。这种管理模式使得华为能够吸纳外部的先进思维和技术，形成独特的竞争优势。通过不断引入新思想，华为不仅强化了自身的核心竞争力，也实现了组织内部的活力激发。
战略的灵活调整
华为在战略规划中采用“折腾”的方式，确保方向的“正确性”。这种灵活的战略调整使得华为能够快速应对市场变化，保持组织的活力。如果企业能够学习华为这一点，灵活调整战略，便能更好地应对外部挑战。
以客户为中心的核心价值观
华为始终坚持以客户为中心的核心价值观，将客户需求作为企业发展战略的基础。这种理念促使华为不断进行市场调研和需求分析，从而在产品和服务上进行创新，增强了客户的黏性和满意度。
团队与个人激活的必要性
除了组织层面的激活，华为也非常注重团队与个人的激活。通过结果导向的激励机制，华为激发了员工的奋斗精神，形成了上下同欲的团队文化。这种文化不仅提升了团队的凝聚力，还有效地推动了企业的整体发展。
激励机制的设计
华为通过实施获取分享制，激励员工在工作中表现出更高的积极性和创造力。这样的激励机制能够有效地调动员工的主动性，使他们在追求个人目标的同时，也为企业的共同目标而努力。
管理层的责任与使命
在华为，管理层被赋予了更大的责任和使命。通过“能上能下”的机制，华为确保了干部的流动性，避免了因管理层的惰性而导致的企业衰退。这种机制保障了企业能够始终吸引和留住优秀的人才，形成良性的竞争氛围。
总结：组织激活的核心价值
通过深入分析华为在组织激活方面的成功经验，可以看出，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须重视对抗组织熵的挑战。组织激活不仅是企业生存的必要条件，更是实现可持续发展的关键所在。
企业在面对内部管理的“顽疾”时，应当采取系统化的解决方案，充分理解熵增的本质问题，结合实际情况制定相应的激活策略。通过持续的自我反省和积极的组织变革，企业将能够不断焕发活力，保持市场竞争力。
无论是对管理者的领导能力，还是团队的协作精神，抑或是个体的奋斗意识，都是推动企业发展的重要因素。只有通过全面激活组织，企业才能在未来的竞争中脱颖而出，实现长期的成功与发展。
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