提升中层管理者能力的MTP培训课程解析

陆鑫：中层管理者技能提升

【课程背景】MTP管理培训，原义为管理培训计划，起源于20世纪50年代的美国，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系经过多次改版和完善，已成为当今世界经典的管理培训之一。MTP管理培训的核心价值主要体现在以下几个方面：提升管理技能和效率：MTP管理培训旨在帮助管理者掌握科学的管理方法和工具，提升他们的管理技能和效率。通过培训，管理者可以学习如何制定有效的计划、组织资源、指导员工、解决问题和做出决策，从而提高整个团队的工作效率和业绩。培养领导力和团队协作精神：MTP管理培训强调领导力的培养和团队协作的重要性。通过培训，管理者可以学习如何激发员工的潜力、建立信任、促进沟通和协作，从而打造高效、团结的团队。促进个人和职业发展：MTP管理培训不仅关注管理者的当前工作表现，还注重他们的个人和职业发展。通过培训，管理者可以学习如何制定个人职业规划、提升自我认知、培养自我学习和持续改进的能力，从而为未来的职业发展打下坚实的基础。增强组织竞争力和适应能力：MTP管理培训的最终目标是提升整个组织的竞争力和适应能力。通过培训，管理者可以学习如何将所学的管理知识和技能应用于实际工作中，推动组织的创新、变革和发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。这些价值不仅有助于管理者在当前工作中取得更好的业绩，还能为他们的未来职业发展奠定坚实的基础。【课程收益】了解中层管理者应该具备的基本素质；了解中层管理者在企业中的定位；掌握自我管理和创新的方式方法；掌握业务流程管理创新的方式方法；掌握组织运作与团队建设的方式方法；掌握成为合格的中层管理者的工具。【课程特色】脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。【课程对象】中层管理者【课程时间】2-3天（6小时/天）【课程大纲】第一讲：自我管理创新讨论：认知自我、驾驭自我（乔韩理论：认知自我的窗口）一、角色认知还需角色转换融入角色、才能干出色角色新知、动力加持二、管理者在企业内的立场辅佐上司指导下属辅佐和指导同事三、管理者的角色复合承上（执行指令、承担责任、达成目标）启下（组织管理、运用资源、培养能力）平行（协调关系、完善流程、创造和谐）讨论：角色思考（描述你心中期待的上司/下属）四、对上八法让上司知道——自觉汇报进度让上司放心——有问必答让上司轻松——理解上司言语让上司省心——不重复犯错让上司舒心——欣然接受任务让上司有效——团队协作让上司进步——提出改善计划让上司开心——出色完成绩效五、成功下属的四个准则你的职权基础来自于团队你是上司意志的代表服从上司的决定职权范围内做事六、上司常见的角色误区（五个错位）业务/技术人员角色事必躬亲老好人官僚主义个性化讨论：上司的角色回归七、处理平行关系的误区拉黑——不沟通不合作打压——贪功为己踢球——互相推诿责任挖坑——栽赃、看笑话八、公司的部门同事同样是我的客户供应商上游部门下游部门外部客户九、新管理新角色——管理者的重新定义讨论：传统管理者的角色成就者——成就别人就是成就自己咨询者——努力还需献智先行者——让上司惊喜让下属惊叹整合者——凝聚团队创造绩效十、阶段性总结与回顾第二讲：业务流程管理创新一、PDCA管理循环计划——确定方针制定策略确定目标执行——分配工作交付任务状况共有查核——跟进控制发现问题改善行动——解决问题建立基准二、好计划是成功的开始计划线性成功在望计划管理互联新空三、目标的SMART原则明确性可测量可达成及时合于现实四、计划的定义目标性——达成使命组织性——集思广益未来性——预测变化必要性——指标突出现实性——措施得力五、好计划是创造力的天堂磨刀不误砍柴工明确目的目标收集资料掌握事实针对事实思考制定计划方案决定计划方案六、拟定计划的思维与原则WHAT——完成什么目标WHEN——什么时候完成WHERE——达成目标要利用的各个场所地点WHO——促成目标实现的有关人物WHY——更明确为什么要这么做WHICH——思想弹性、多种方案HOW——用什么方法进行、如何做HOW MUCH——要付出多少成本/代价七、部署参与计划培育部署计划制定能力自我计划是对人性的尊重参与的效果（对计划内容、对管理者、对部属本人）八、计划偏差产生的原因目标方针不明确协调不足看听说想记做错误背景资料不足预估技术不完备信息系统不完善小组讨论：现场分析表填写九、计划与决策管理“新技术”预案触网十、管理实践小概率管理与管理实践墨菲定律与管理实践十一、预案管理如何落地生根机制与体制入手应急体系应急预案标准操作程序案例：智能座驾系统的诞生十二、计划管理的革命：大数据决策大数据改变一个时代基于大数据的决策支持案例：马斯克为什么说就算特斯拉不挣钱也愿意卖十三、命令：分配工作有技巧命令的定义命令的两个要素和两种思路几种常见的命令方式理想的命令方式基于状况共有的命令讨论：你最不愿意接受的命令最不受欢迎的命令方式工作分配三要素工作分配选对人命令的三个艺术境界（激发、不令而行、容错）案例：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行案例：索尼随身听的诞生十四、没有控制才是最好的控制控制是什么选择哪一种控制控制过度还是控制不足怎样选择控制工具和标准分组练习：控制用的工具有哪些部署的自我控制与要点无为而治：控制的最高境界最有效的事前管理——承诺承诺管理的心理机制十五、协调高手，化阻力位驱力协调是什么协调的角色认知协调的方法协调的五个阶段（步骤）协调过程五注意案例：如何开好协调会心里帮扶：预防胜于救火解决矛盾的九段训练十六、问题意识与创造力问题是什么问题的本质与表象如何培养问题意识问题的思考逻辑问题分析与解决流程怎样描述问题有限性分析法问题四步解决法鱼骨图等工具公司组织战略的改善基准的意义基准的指定程序IE工程：组织改善的推进器十七、阶段性总结与回顾第三讲：组织运作与团队建设一、合理授权：组织优化的利器乌合之众还是威武之师案例：中美军队对比组织管理的原则组织的目的结构决定效能案例：金刚石和石墨怎样处理双头管理案例：白小姐应该听谁的弗伦奇：权力的五个来源组织管理为什么要授权授权四要素授权与自我支配原则为什么不能有效授权案例：张经理授权的心结授权后的有效控制流程授权管理与责任分析小组互动：经理人授权能力评量测试二、培育部署：放大组织效能情境领导模式情境领导三种能力诊断技术：下属的成熟度如何案例：彼得被提升以后员工培育训练的基本架构运用冰神理论辩查部署部署培育五步法培育的机会和方法互动：你选择哪一种教导方法教导法的准备工作教导法实施培养部署的管理流程培养部署的路径游戏互动：21天养成一个新的习惯测试：你是否是教练型上司三、激励：心性管理的艺术管理激励机理分析人人都需要激励复合激励模式测试：你有感受力吗了解你的团队如何理解部署的行为行为的产生机制员工需求与满足分析需求不满的心里轨迹激励实战三板斧（及时、对手、超预期）四、沟通到位：高效能+低成本现场演练：汇报的艺术什么是良好的沟通沟通的四大特点沟通的三个层次（信息层、认知层、情感层）信息层——沟通原理怎样理解信息信息处理的四个技巧认知层——沟通原理讨论：三大误区和七种现象情感层——心态是关键案例：柯维眼中的沟通障碍游戏：撕纸分享总结：沟通的十大障碍上级怎样与下级沟通（和合）下级怎样与上级沟通（从崇）与同事的相处之道（成谦）案例：马云的沟通一个实用的沟通模型如何启发良好的态度研讨：授权与激励、协调中的沟通术五、阶段性回顾与总结结尾：全课总结与回顾课堂表现体验分享团队嘉奖情绪升华

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