逻辑树汇报

吴永彬：中基层领导力修炼——360°全方位管理沟通

【课程背景】在企业管理中，沟通发挥着非常重要的作用，管理者需要花大量的时间进行各种类型的沟通，而员工也需要通过沟通来推进日常的工作。杰克韦尔奇曾言到：“管理就是沟通、沟通、再沟通”经营之神松下幸之助说过：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。”现代组织和职业经理人的生存和发展越来越依靠沟通能力。良好的沟通能力带来多赢结果。上级对下级、下级对上级、跨部门平级及部门同事之间，无论是部署工作还是委派工作或是协作交流。——对下属，悉心教导却换来代沟嘲讽，良言善语被置若罔闻——对同事，热心支持和配合，却多为力不从心，难以同频——对上级，工作汇报满怀期待，却中途打断，评为不知所云     本课程快速帮助组织和经理人提高沟通品质，全面提高个人之间、跨部门沟通、向上沟通、向下沟通能力和效能，跨越沟通障碍，减少沟通内耗，提升组织效能和竞争力【课程收获】了解沟通的基础概念和基本原则，避免常见沟通误区掌握向上沟通技巧，赢得上级支持，建立良好的上下级协作关系掌握跨部门沟通技巧，与其他部门/个人高效协作，实现共赢掌握向下沟通技巧，应对典型沟通场景，帮助下属提升业绩多维度的训练实用技巧，例如汇报、表扬、辅导和协作的真实场景应用【课程受众】企业所有管理人员【课程时间】1-2天 / 6-12小时【授课方式】理论讲解+案例分析＋方法技巧＋分组讨论+角色扮演＋课堂练习＋提问点评【授课特色】1、给理论：注重理论、思维和底蕴巧妙激发学员2、给系统：帮助学员整理思路，用架构串联经验3、给视野：洞悉中西管理，拓宽视角与格局能量4、给工具：给予课程工具与延伸落地使用的方法5、给引导：用培训引导技术鼓励学员愉悦参与【课程大纲】导入：管理沟通要具备哪些基础1、以“尊重、信任、理解、合作”为前提的沟通认知管理沟通需要具备针对性、目标性、绩效性管理沟通不简单传递信息，更是促进情感、统一思想的沟通目标2、管理沟通要遵循员工的五层次需求小组研讨：根据五层次需求讨论对应的沟通范围第一讲：如何正确开展日常管理中的沟通1、团队管理中常踩的沟通雷区沟通不畅、、沟通偏见沟通方式2、沟通始于倾听倾听的五个过程 无效倾听的五个类型造成无效倾听的原因如何才能有效的倾听3、团队沟通第一原则：信任与尊重开意识之窗：沟通视窗放大沟通象限的两个方法现场活动：面具访谈4、沟通中的角色陷阱沟通的心理地位四大沟通模式5、倾听和反馈的技巧“聽”的定义与意义倾听能力自测倾听的层次3F倾听法学员测试：倾听能力自测、沟通冲突应对能力自测第二讲：如何提升管理者在团队管理中的沟通技巧1、管理沟通要有同理心同理心的定义：理解、体谅、宽容、换位思考四类沟通心理：对抗、忽略、照顾、尊重表达同理心的基本表达同理心的组合句型2、管理沟通要有委婉心中国沟通文化：尊重他人、委婉表达委婉拒绝的三步技巧表达委婉心的基本句型表达委婉心的组合句型3、管理沟通要有喜悦心把积极的格局带给团队，让良性分为在团队内扩散让微笑成为管理语言幽默沟通的三个招术赞美表达的五大技巧4、TA/PAC人际沟通理论的应用沟通中的心理地位沟通类型：平行沟通沟通类型：交叉沟通三种心理沟通状态（家长式、成人式、孩子式）现场实操：TA/PAC人际交往沟通运用与对话第三讲：如何向下进行绩效辅导沟通1、关注与下属关系加强与改善尊重、安全感、归属感、自信心2、辅导沟通的最佳反馈时机绩效反馈的定义绩效面谈的四个目的绩效反馈者的角色定位恰到好处最佳反馈时机发现三种类型的辅导机会（推动型、改善型、问题型）辅导的三个层次迈向教练型辅导的四项心理突破3、绩效辅导沟通前的准备绩效面谈分类与日常沟通的区别反馈前要打破的四个心理准备（关心、真诚、格调、行为）4、教练式辅导原则教练的工作原理教练的原理和价值解读教练式辅导黄金方程式：个人业绩(P)=潜能(p)-干扰(I）教练式辅导的核心技能以员工为中心的辅导状态5、教练式反馈的提问技巧找到行为背后真正的原因区分对被辅导对象的真实想法有力发问——开放式有力发问——封闭式有力发问——未来导向式6、教练式反馈的告知与反馈技巧RULES反馈沟通技巧（认可、理解、倾听、鼓励、支持）不同从程度下的反馈技巧教练式【欣赏式】反馈教练式【积极式】反馈教练式【指导式】反馈教练式【修正式】反馈研讨与练习：教练式反馈对话演练7、向下管理沟通案例与演练情境1：面对部属打小报告——心态平和，行动回击，设置底线情境2：处理下属的特别请求——提高格局，辨明真伪，以小换大情境3：与刺头员工沟通——调整认知，建立规则，树立威望，挑起大梁，沟通警告情境4：与明星员工的沟通——抛开表面看内心，工作与生活结合，强化心理投资情境5：管理场景：目标太高怎么办？——上下同欲，目标共识情境6：如何让下属接受挑战性目标？——聆听下属，激发动力情境7：如何给小A做反馈？——鲜花与钻石情境8：软的目标怎么衡量？——衡量目标，如何选对合适的指标第四讲：横向沟通与冲突处理1、跨部门沟通的障碍现象平行部门不配合对其他部门工作不了解，持否定态度平行部门领导袒护下属，保护部门利益各部门对同一问题有不同的看法关系到几个部门，容易相互踢皮球和扯皮2、建设横向沟通机制建立“内部顾客”观念角色代入，换位思考选择适配的沟通形式设立沟通领导负责制现场演练：设计我们的横向沟通机制3、场景沟通与关注点场景一：与跨部门上级沟通先理解上级的不理解多问一句话：“你最后想要什么？”，将指令转为共同目标用上司喜欢的句型说话场景二：与跨部门同事沟通高标处事，低调做人拉近关系——FORM原则建立关系的——共同点原则4、目标导向，追求横向沟通最终结果源头：“过头”的、“好”的出发点目的：我们都要得到“目标与利益”研讨：企业在跨部门协作方面存在哪些问题？5、横向沟通中的冲突管理认识冲突：冲突≠问题冲突≠不合作冲突≠灾难冲突≠解决冲突的类型冲突类型1：建设性冲突冲突类型2：破坏性冲突冲突类型3：过程性冲突冲突类型4：情绪性冲突处理冲突的方法处理冲突的方法1：解决问题处理冲突的方法2：目标升级处理冲突的方法3：开发资源处理冲突的方法4：适当性缓和处理冲突的方法5：人际能力 处理冲突的方法6：折中处理小组讨论：举一个你团队中出现冲突的案例第五讲：如何“以正确的认知”用“正确的方式”与上级沟通1、向上沟通的本质对上司的绩效负责，帮助上司取得好业绩为自己的绩效负责，达成自己的绩效目标2、正确理解上级的五个角色上级领导人生导师资源分配者拥有职权者未来的资源和朋友3、与上级关系的加强与改善适应、沟通、影响、管理4、你的角色要遵循五个原则原则一：服从原则原则二：敬业原则原则三：请示原则原则四：相互依靠原则原则五：功劳原则小组讨论：上下级该是一种什么样的关系5、向上汇报的技巧合适的汇报时机汇报技巧（一）：逻辑树（汇报就是要简明扼要，表达清晰）逻辑树步骤1：说结果逻辑树步骤2：说原因逻辑树步骤3：详解释汇报技巧（二）：30秒电梯法则电梯法则步骤1：一句话表达要传递的信息(目标)电梯法则步骤2：需要做什么？(内容)电梯法则步骤3：实现后会带来什么(目标收益)宣布结论，打开盖子结论不要“正确的废话”汇报技巧（三）：过程式汇报如何快速梳理汇报的过程内容如何快捷且直达核心进行汇报快速汇报的PREP模式实操演练：根据情景命题对于三种汇报方法做演练6、向上沟通情景案例演练情境1：工作搞砸了怎么办？情境2：被领导误解要不要解释？情境3：与领导意见不合如何处理？

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