组织旧范式改造

旧范式改造

旧范式改造是指在面对组织内外部环境变化时，企业或组织在其业务模式、管理理念、工作流程、文化价值观等方面进行深刻反思和重新构建的过程。这一过程通常涉及对现有的业务范式和领导力范式的觉察、分析和调整，以便更好地适应市场需求、技术进步和社会变革。随着全球化、数字化、智能化的快速发展，旧范式改造已成为现代企业生存与发展的关键。

陈永：行动学习教练经典班

【课程背景】为何要成为行动学习教练？当今变化环境下，组织面临转型的关键时期。行动学习作为一种人才发展和复杂问题解决手段，将一小群人聚焦在某个复杂问题进行探索、行动、反思、学习，从而帮助组织在解决现实复杂问题的同时，发展出一批批开创型领导者和核心转型团队。同时，这也是个组织学习的过程，组织旧有不适应的业务范式和领导力范式也因此获得觉察和转变。行动学习的方法已被众多大型跨国企业、政府机构及非盈 利组织采用。其中包括微软、谷歌、波音、IBM、亚航、 通用电气、三星、荷兰银行、西门子、诺华制药等国际知 名企业，也包括华为、中粮、中国移动、百度、腾讯、李 宁、TCL 等国内知名企业。在行动学习开展过程中，行动学习教练带领全程，是行动学习成功实施的关键之一。作为行动学习教练，可以协助企业在组织中设计、实施基于行动学习的人才发展项目，培育出能面对真实、复杂、挑战的局面，不断学习、富有开创精神的领导团队。本课程【课程收益】心态: 初步了解和认识行动学习，意识到行动学习的核心价值技能: 体验和学习行动学习教练的提问技巧以及行动学习教练的完整方法应用: 掌握行动学习在组织中的运用，及基础的管理、实践和推进方法【课程特色】 避开深奥理论，化繁为简，版权管理模型，挖掘底层逻辑，揭开思维迷团 深度调研、实访，将咨询与培训一体化，直击学员工作中的难题与困扰 有案例，有模拟，案例与模拟来源真实经历，不谈高大上，紧扣行业与岗位 有思维引导，有方法论指引，有操作工具与方法，学之可用，学之会用【课程对象】组织发展或人才发展部门人员、业务部门主管、经理以上中、高管人员，HR部门经理，HR从业人员、培训部门人员等【课程时间】3天（6小时/天）【课程大纲】第一节：行动学习概述行动学习的前世今生行动学习的定义行动学习6 要素概述：主题、团队、教练、提问与反思、学习、采取行动行动学习的规则与流程现场体验1：体验一场行动学习第二节：行动学习教练初体验行动学习教练的行为与职责行动学习的4种收益：问题解决、个人领导力发展、团队发展、组织学习行动学习 VS 引导第三节：提问与教练介入提问的力量不同类型的提问提问7 法：问处境、问看法、问做法行动学习教练的提问：顺序、跟进、对象、调性、质量教练的不同介入方法现场体验2：体验一场行动学习第四节：问题的陈述行动解决问题的过程问题陈述的3 种情况：区分问题、目标、方案教练在问题陈述的介入案例分析：这家公司要解决什么问题？好的问题陈述是什么样的第五节：问题的重构案例分析：烟雾缭绕的问题讲师演示：我的烦恼问题重构的关键教练对问题重构的介入现场体验3：体验一场行动学习第六节：如何选题什么样的议题适合行动学习小组讨论：这些议题适合行动学习吗？何时该用、不该用行动学习选题的标准教练如何帮助问题陈述者(Problem Presenter) 选题第七节：个人领导力提升行动学习中提升个人领导力的3个环节领导力维度选择设定领导力的具体行为和标准教练对领导力提升的介入：不同的提问方式教练对领导力提升的介入：不同的策略案例分析：面对这样的成员，教练可以如何介入？现场体验4：体验一场行动学习第八节：团队提升行动学习团队的构成小组讨论：如何选拔团队成员？团队协作的常见问题不同团队状况分析：互不信任、彼此冲突、假装投入、躲避承担、不追结果教练对提升团队效能的介入小组讨论：团队挑战情景如何介入第九节：组织学习觉察和改造组织旧有范式改造范式的难点案例分析：这家公司的业务范式和领导力范式如何提升？教练如何通过提问促进组织范式的觉察与改造第十节：行动学习项目推广行动学习项目的不同阶段和相应的典型情景不同阶段的工作重点和风险防范

陈永 培训咨询

1. 背景

在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着诸多挑战，包括技术的迅猛发展、市场需求的变化、竞争的加剧以及社会责任的提升。传统的业务模式和管理方式可能无法有效应对这些挑战，从而限制了企业的创新能力和市场竞争力。因此，旧范式改造应运而生，成为企业实现转型和可持续发展的重要手段。

例如，许多企业在面对数字化转型时，发现传统的管理模式和组织结构已无法满足新要求。此时，企业需要重新审视自身的业务范式，探索如何将数字技术融入到业务流程中，以提高效率和响应速度。此外，领导力范式的改造也是旧范式改造的重要组成部分，现代企业需要培养能够适应变化、具备创新能力的领导者，以引领团队应对复杂的外部环境。

2. 旧范式的内涵

旧范式通常指的是在特定历史时期内被广泛接受的思维方式、价值观和行为模式。这种范式虽然在某一时期可能有效，但随着环境的变化，其局限性逐渐显现。旧范式的特征包括：

• 固定的思维模式：旧范式往往依赖于传统的经验和逻辑，缺乏创新性和灵活性。
• 僵化的组织结构：许多企业在业务运作中采用层级分明的管理结构，导致信息传递缓慢，决策过程缺乏灵活性。
• 过于关注短期目标：在追求短期利益的过程中，企业可能忽视了长期发展和可持续性。

3. 旧范式改造的必要性

旧范式改造的必要性体现在多个方面：

• 适应市场变化：市场需求的快速变化要求企业及时调整战略，以保持竞争优势。
• 提升创新能力：通过改造旧范式，企业能够打破固有的思维限制，进而激发创新潜力。
• 增强组织灵活性：随着环境的变化，企业需要建立更为灵活的组织结构，以快速响应各种挑战。
• 实现可持续发展：旧范式改造有助于企业更好地整合资源，提升运营效率，从而实现长期的可持续发展。

4. 旧范式改造的过程

旧范式改造通常包括以下几个关键步骤：

• 觉察与反思：组织首先需要对现有的业务模式和领导力范式进行全面的觉察与反思。这一过程可能涉及对内部流程、文化价值观和市场定位的深入分析。
• 目标设定：在完成觉察与反思后，组织需要明确改造的目标，包括希望实现的业务转型、文化变革和领导力提升等。
• 方案设计：根据设定的目标，组织需要设计具体的改造方案，包括实施的步骤、所需资源和时间安排。
• 实施与反馈：在方案设计完成后，组织需要将其付诸实践，并通过不断的反馈与调整，确保改造过程的有效性。

5. 案例分析

在旧范式改造的实际应用中，有许多成功的案例可以参考。例如：

• 微软：微软在面对云计算时代的挑战时，成功实现了从传统软件公司向云服务提供商的转型。通过重构组织结构、调整业务战略和培养创新文化，微软不仅提升了市场竞争力，还实现了可持续增长。
• IBM：IBM在经历了多次业务转型后，逐渐将重心从硬件制造转向云计算和人工智能领域。通过强化技术研发和人才培养，IBM成功实现了旧范式的改造，建立了新的业务模式。
• 华为：华为在面对国际市场竞争时，通过不断的技术创新和市场策略调整，实现了在全球范围内的快速扩展。华为的成功在于其不断反思与改造现有的业务模式，并积极适应市场变化。

6. 旧范式改造的挑战

尽管旧范式改造具有重要意义，但在实施过程中也面临诸多挑战：

• 文化抗拒：组织内的文化惯性可能导致员工对变革的抵触，从而影响改造的顺利进行。
• 资源限制：改造过程往往需要大量的人力、物力和财力支持，资源的不足可能制约改造的进展。
• 短期目标与长期目标的冲突：在追求短期利益的压力下，组织可能会忽视长期发展的重要性，导致改造效果不佳。

7. 旧范式改造的成功因素

为了确保旧范式改造的成功，组织可以关注以下几个因素：

• 高层领导支持：领导层的支持和参与是推动改造的重要保障，只有高层重视，才能激励员工参与。
• 有效的沟通机制：建立良好的沟通机制，有助于消除员工的疑虑，增强其对变革的理解和支持。
• 持续的学习与适应：组织需要在改造过程中保持学习的态度，及时调整战略，以应对环境的变化。

8. 旧范式改造与行动学习的结合

行动学习作为一种有效的学习与发展方法，为旧范式改造提供了重要的支持。通过将行动学习与旧范式改造相结合，组织能够更好地识别和解决复杂问题，同时在实践中不断反思与调整。以下是行动学习在旧范式改造中的应用：

• 问题导向：行动学习强调在真实问题的基础上进行学习，有助于组织更好地识别和解决旧范式中的问题。
• 团队合作：行动学习通过组建多元化团队，促进不同观点的交流与碰撞，从而激发创新思维，推动旧范式的改造。
• 反思与学习：行动学习强调反思过程，有助于组织在实践中总结经验，持续改进和优化业务模式和管理方式。

9. 总结

旧范式改造是现代企业在面对复杂环境时的一项重要战略。通过对现有业务模式和领导力范式的觉察与改造，企业能够更好地适应市场变化，提升创新能力，实现可持续发展。尽管旧范式改造面临诸多挑战，但通过有效的策略和实践，企业能够成功实现转型。行动学习作为一种有效的学习方法，为旧范式改造提供了重要支持，帮助组织在复杂问题中找到解决方案，推动持续的学习与成长。

在未来，旧范式改造将继续成为企业发展过程中不可或缺的一部分，只有不断创新与改进，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。