管理案例分析

史明：高效“人性”化管理

【课程背景】随着当今95后及00后员工进入职场，新进员工的思维和理念较之前发生着翻天覆地的变化，加上企业管理对数字化、系统化的需求越来越明显，使得对管理者的需求不断提升。而民营企业在这一波大潮中，面临的复杂情况、外部环境的变化速度， 那么如何更好的认识时代的大势、管理的变革方向以及如何培养优秀的管理人才、规划自己的人才培养发展的路线，从业务导向升级为人才导向，从业绩目标管理升级为战略目标管理？是目前企业需要思考的重要问题，中基层管理干部作为企业中最为重要的角色之一，其准确的自我认知和优秀管理能力，是企业升级发展的核心需求，本课程聚焦于中基层管理干部的实践性管理知识，正是为了解决现目前企业面对的核心管理问题。课程突破了很多转型课程只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实商业环境中实际发生的管理案例，深度剖析案例背后的客观规律。解决学员在日常管理的过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，帮助员工成功进入管理者角色，掌握管理所需的技能技巧，增加对企业的忠诚度和执行力，成为企业人才当中的中流砥柱。【课程收益】了解管理的变革发展历程，未来的发展方向及能力需求，拓宽视野和格局建立管理者角色思维意识，增强自我管理角色认知，增强执行力掌握管理所需具备的核心技能，在实际管理过程中执行应用的方式方法，提升管理水平掌握管理所需具备的核心管理工具，在日常管理工作中执行落地，增强管理技能意识到管理与人性的关联，在日常工作中带入“人性”化的思考，提升管理效率【课程特色】知识全面；逻辑清晰；学以致用；生动轻松【课程对象】企业中基层管理干部（班组长、主管、经理）、储备管理干部【课程时间】3-5天（6小时/天）【课程大纲】一、什么是管理，管理的价值在哪里？1、管理的定义与价值目的性定义：管理就是通过管理手段完成组织目标的过程行为性定义：计划、组织、控制、领导、改进国内外著名企业家及管理学者对管理的看法剖析总结：管理就是让合适的人做合适的事，以达成组织目标的过程管理的发展演变及未来科学管理发展的三大阶段：古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论国内古典管理理论：儒家、道家、法家、兵家现代管理理论解析：管理与实践相结合，实用性管理的特点管理与“人性”的关系人性的宏观特点：与生俱来的同性表现人性的微观差异：个体之间的差异性及由来现代管理与人性的关联：忠于人性的企业流程设计和员工管理思路二、什么是管理者、优秀的管理者所需要具备哪些条件？1、管理者角色认知探讨：你眼中的管理者角色是怎样的？角色负有怎样的职责？管理者的定义：管理者就是通过管理动作带领团队完成组织目标的人角色与管理者角色：人是不同角色的综合体，管理者在不同场景扮演的多维度角色解析2、新晋管理者的角色转换中基层管理者在企业中的核心定位及价值新晋管理者常见的6大角色误区：向下错位、向上错位、职能错位、老好人错位、官僚错位、平级关系错位中基层管理者的3级角色定位：上级定位、平级定位、下级定位管理者所需具备的基本素养和能力：管理者角色认知同心圆三、如何进行目标计划制定和管理？1、目标制定目标的定义和价值：目标为组织成员确定了努力的方向；目标管理使未来变得可预期、可预见的；目标产生动力；目标产生凝聚力。目标的三大来源：组织战略目标的分解；内外部差距分析；个人及组织成员拟定。目标制定的SMART原则目标的分解：目标分解三部曲将愿景和战略转化为可行的行动目标；将集体目标分解为各组织目标；将长期目标分解为短期目标。2、计划拟定及管理计划的定义和价值：目标致力于方向，计划致力于执行计划设计的基本原则：5W2H计划制定的常用工具：甘特图的设计及使用方法计划管理的PDCA循环：PDCA是螺旋形上升的循环结构计划前期设计计划工作开展及跟进重要节点流程检查计划整改及再执行四、流程管理1、流程的价值和理念流程的两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程为客户创造的价值是什么？流程的设计的两大基本原则：业务增值和可衡量2、流程的优化和改进流程优化三部曲：流程目标拟定——管控活动设定——专业活动设计3、流程的价值评估流程考核的方法：三大流程考核模式KPI关键业绩指标考核；BSC平衡记分卡考核；EVA经济增加值考核；企业流程变革及推行流程诊断：现有流程的价值和优化空间评估；流程设计：明确流程目标，并落实到组织、架构、编制、职责当中流程优化：优化流程框架，业务管理规范化（流程手册+实践指导）流程推行：明确责任人——组织宣导推动——落地检测5、业务流程的推进与实施业务流程推进的四个关键节点从不知道到知道：流程宣导从知道到做到：流程培训形成一种发现并解决问题的长效机制：流程反馈从企业知道并做到，到客户知道：流程执行五、团队经营的财务管理简析1、团队管理的基本财务概念从稻盛和夫“阿米巴”模式看财务管理的重要性阿米巴经营理念阿米巴经营的四大优势阿米巴经营的先决条件团队管理的重点财务管理指标营业额、成本和利润团队内财务管理的成本管理方式：人力成本管理和物力成本管理团队核心指标：以利润目标为团队核心目标六、非人力资源经理的人力资源管理1、团队架构规划及编制管理团队组织架构设计及编制确定方式；以业务开展需求确定岗位需求；以业务开展人员需求比例确定岗位编制；管理过程中的人员成本控制技巧以业务需求变动开展的动态人员编制管理技巧；正式工、临时工、劳务工相结合的人员控制技巧；项目制及临时借调用人管理；2、团队人才的选用育留送人才选拔的关键技巧（招聘与选拔）什么是合适的人才：能力考量、人员比例考量、性格考量、角色考量；人力资源部与业务部门的招聘责任分工；如何识别优质人才：面试的SMART法则；如何挖掘员工的潜能（人才激励、绩效考核）马斯洛需求模型及赫兹伯格双因素理论；业务部门开展人才激励的重点及有效办法；绩效考核的价值：帮助员工确定工作的目标，激发员工工作积极性；绩效考核四部曲：绩效目标拟定、绩效管理、绩效考核、绩效沟通；人才培养的执行策略（人才培养、教练式辅导）人才培养的价值和意义：人才培养是企业必不可少的长期投资策略；企业培训及团队人才培养的职责分工；业务部门开展人才培训的三种主要形式：小规模培训，OJB，拓展训练；成年人的学习特点解析；培训效果评估：柯氏四级评估法；教练式辅导；如何留住团队的核心骨干（企业文化工作推进）从员工需求到员工保留；团队管理者满足员工需求的常见技巧；如何通过有效的企业文化建设增进员工稳定性的方法；如何让不合适的人“下车”（人员优化）从GE看人员优化的必要性；人员优化的处理及沟通技巧；如何恰当的开展“送别”仪式；七、管理者核心沟通技巧1、沟通的价值和意义沟通及沟通模型沟通是双方为了达成某种共识，而开展的双向交流过程；沟通模型的七要素；从沟通模型分析影响沟通结果的原因；沟通的通用性原则原则一：态度友好；原则二：换位思考；原则三：互利共赢；职场沟通的技巧和方法对上级沟通如何与上级高效沟通：前期准备，表述逻辑和观点总结；如何与上级平等沟通：不卑不亢，大胆表达；如何与上级友好沟通：尊重领导，注意措辞；日常对上级沟通技巧：工作汇报、请假、日常关系维护；对平级沟通（跨部门沟通）弄清合作部门间的利害关系：独立互助；跨部门沟通注意事项：换位思考，合作共赢；日常平级沟通技巧:合作邀请、请求协助、跨部门工作安排沟通技巧；对下级沟通对下级沟通的常见误区；对下级沟通的几个通用性原则应用：语言坚定、注意倾听、鼓励表达；常用对下级沟通技巧：教练式辅导中的引导式沟通；日常对下级沟通技巧：工作安排、绩效结果沟通技巧；四项人格解析PDP：professional dyna-metric programs 行为特质动态衡量系统；人格特质分析：老虎型、孔雀型、猫头鹰型、考拉型、变色龙型人物性格特点及行为特性分析；把合适的人放在合适的位置上：抓住员工的行为特点。八、领导力浅析1、管理和领导领导力认知：在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，管理能力不等于领导能力；从中国名人看领导力：从刘备看领导力，从曹操看领导力，从孙中山看领导力，从毛主席看领导力；六维领导力模型学习力、感召力、执行力、教导力、组织力、决断力自我变革的领导力提升高领导力的六大基本要求：自信、正直、欲望强烈、积极进取、富有同理心、时局把握敏锐领导力的开发与着力点。

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