绩效沟通面谈

绩效沟通面谈

绩效沟通面谈是企业绩效管理体系中不可或缺的一环，是管理者与员工之间进行绩效反馈和交流的重要方式。通过绩效沟通，管理者能够及时了解到员工的工作状态、遇到的问题，以及员工对于工作目标的理解和认同程度。同时，员工也可以借此机会向管理者反馈其在工作中的感受与建议，从而达到共同促进绩效提升的目的。

史明：卓越绩效管理体系建立

【课程收益】认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。【课程时间】2天（6小时/天）【课程对象】中高层管理者、用人部门负责人、储备干部、人力资源管理者、绩效管理相关人员等【课程大纲】第一章：为什么要做绩效管理？什么是绩效管理？绩效考核与绩效管理的区别，为什么员工会反感绩效考核？绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？关注过程还是结果？绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题绩效管理能给企业、部门主管和员工个人带来什么好处？企业实施绩效管理的实践篇——政策（环境）、制度、流程、方法案例学习：企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读卓越绩效模式的步骤：PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）及关键能力发展计划第二章：如何制订绩效计划，建立量化绩效指标体系千斤重担需要人人挑——目标分解的重要性（充分沟通、达成一致、做出承诺）从企业战略地图到平衡计分卡、KPI分解落地具体示例企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）的提取方法介绍企业级的战略目标分解过程－平衡计分卡（BSC）的导入案例：某企业战略目标如何通过BSC提取出四个纬度的企业级的KPI自上而下指标分解过程的注意事项：公司级及部门级的KPI如何与财务预算挂钩；SMART原则如何运用；定性指标与定量指标的结合；头脑分暴法与因果分析法的具体运用等沙盘模拟：用BSC及KRA等工具方法逐级制定并分解企业、部门及岗位的KPI指标不同类型人才的评价指标系建设技术类人才的绩效管理方案——案例研讨职能类人才的绩效管理方案——案例研讨部门负责人的绩效管理方案——案例研讨操作类人员的考核办法-案例研讨其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨第三章：绩效的过程管理---绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的经理人的困惑：绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？过程控制的核心——管理闭环：PDCA如何有效运行 绩效过程控制的几种方法如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制；管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制；月度绩效检讨会、季度经营分析会、项目总结会的流程与操作技巧；其他过程控制形式定期统计报表预警机制建立 提案管理制度 案例分享：月度绩效检讨会的具体流程与操作技巧演练第四章：绩效结果管理-绩效的结果如何评定？如何进行绩效面谈和做改进计划经理人的困惑：员工表现都差不多，我怎么打分？怎么强行比例分布？考核分数是出来了，但因为太多的定性的评估，无法具体说出员工好或坏，如何去跟员工面谈？如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？绩效评估流程（步骤及方法）——示例如何设定绩效评估估算规则、结果分级？ （定性、定量评估法的介绍、强行比例法的分布的注意事项）如何要进行绩效诊断和改进？ 绩效诊断及改进的具体步骤和方法如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则及汉堡法则的具体运用 (现场情景模拟)绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）现场演练：演练一次绩效面谈/制定一份绩效改善计划第五章：绩效的结果运用----以绩效为导向的『激励机制』通过绩效管理对不同绩效的人员的不同激励措施和方法的要点解释为什么员工在绩效管理之初就会有企业变相扣工资的念头？如何消除？如何通过奖金支付让员工与企业同喜同悲？加薪与绩效结果成正比吗？（什么情况下加薪，什么情况下发奖金？发放时间点如何掌握？）薪酬激励的主要方式（薪酬结构/水平激励、福利激励、专项奖金/长期激励与短期激励）如何设计浮动工资，比例多少才合理？个人与部门及企业如何挂钩？末位淘汰制在企业里还能用吗？怎么样通过绩效管理让员工调岗调薪有法律依据如何计算个人绩效系数（分数换算法/二次分数换算法/正态分布排列比例控制法）需要层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论、挫折理论、强化理论在绩效管理中的具体运用（案例讲解）

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一、绩效沟通面谈的定义

绩效沟通面谈通常是指在绩效管理周期内，管理者与员工之间进行的面对面交流，以评估员工在一定时间内的工作表现，并针对未来的工作目标与发展方向进行讨论。这一过程不仅包括绩效评估结果的传达，也涉及对员工过去表现的回顾、对未来工作的期待、以及针对工作中出现的问题的讨论与解决方案的探讨。

二、绩效沟通面谈的重要性

绩效沟通面谈在企业绩效管理中占据着重要的地位，具体表现在以下几个方面：

• 促进信息共享：绩效沟通面谈为管理者和员工提供了一个信息交流的平台，有助于双方对工作目标、工作进展及遇到的问题有更清晰的认识。
• 提升员工积极性：通过有效的沟通，员工能够感受到自身工作的价值，增加对工作的认同感，从而提升工作积极性和主动性。
• 帮助设定合理目标：在沟通中，管理者可以根据员工的实际表现，协助其设定切合实际的工作目标，同时员工也可以提出自己的职业发展需求，促使目标的合理化。
• 增强团队凝聚力：通过绩效沟通，管理者可以进一步了解团队成员之间的配合情况，帮助调整团队内的角色与分工，增强团队的凝聚力和协作能力。

三、绩效沟通面谈的流程

绩效沟通面谈的流程通常包括以下几个步骤：

• 准备阶段：管理者应在面谈前准备好相关的绩效数据、工作目标、员工的工作记录等材料，并思考面谈的重点内容和讨论方向。同时，员工也应做好准备，反思自己的工作表现和对未来的期望。
• 面谈实施：在面谈中，管理者首先应给予员工积极的反馈，肯定其在工作中的努力和成就。接下来，管理者要客观地指出员工在工作中存在的问题，并提出改进建议。最后，双方共同讨论未来工作目标的设定及实现路径。
• 总结与记录：面谈结束后，管理者应对面谈内容进行总结，并将讨论的结果记录下来，形成正式的绩效反馈文件。这不仅为后续的绩效评估提供依据，也为员工今后的工作指明了方向。

四、绩效沟通面谈的技巧

为了使绩效沟通面谈更加高效，管理者可运用以下技巧：

• 积极倾听：管理者在面谈中应保持开放的态度，认真倾听员工的意见和建议，避免打断员工的发言，这样能够让员工感受到被重视。
• 使用数据支持观点：在讨论绩效时，管理者应以数据为依据，合理解释绩效评估结果，避免主观臆断。
• 关注情感因素：在面谈中，管理者不仅要关注员工的工作表现，还应关注员工的情感需求，适时给予鼓励和支持。
• 明确后续行动：在面谈结束时，管理者应与员工明确后续的行动计划，包括目标的调整、培训的发展需求等。

五、绩效沟通面谈的常见误区

在实际操作中，绩效沟通面谈常常会出现以下误区：

• 缺乏准备：许多管理者在进行绩效沟通面谈时未能提前做好准备，导致面谈内容空洞无物，无法有效传达重要信息。
• 焦点偏离：有些管理者在面谈中只关注负面反馈，而忽视了对员工积极表现的肯定，这会使员工感到失落。
• 忽视员工反馈：在面谈中，如果管理者只是一味地传达信息，而不倾听员工的反馈和建议，会造成沟通的单向性，降低面谈的有效性。
• 缺乏后续跟进：面谈结束后，若管理者未能对面谈内容进行跟进，员工的努力和改进可能会得不到及时的反馈和认可。

六、绩效沟通面谈的案例分析

为了更好地理解绩效沟通面谈的实操，以下是一个典型的案例：

在某科技公司，项目经理与其团队成员进行了一次绩效沟通面谈。项目经理在准备阶段，收集了团队成员的项目进展数据和客户反馈，梳理了每个人在项目中的角色和贡献。在面谈中，项目经理首先肯定了团队成员在项目推进中的努力，随后指出了某些环节中存在的问题，并与团队成员共同探讨了改进的方法。通过面谈，团队成员不仅明确了未来的工作目标，还提出了需要的支持和资源。结果，团队的工作积极性显著提升，项目也顺利推进。

七、绩效沟通面谈在现代绩效管理中的应用

在现代企业的绩效管理中，绩效沟通面谈作为一种有效的沟通工具，得到了广泛的应用。企业通过定期的绩效沟通面谈，能够及时了解员工的工作状态，促进目标的达成。此外，越来越多的企业开始将绩效沟通面谈与员工发展计划相结合，以实现员工的全面成长。

总结

绩效沟通面谈是提升企业绩效管理有效性的重要手段。通过良好的沟通，管理者能够更好地理解员工的需求，员工也能在面谈中获得成长和发展的机会。为了确保绩效沟通面谈的成功，企业应重视面谈的准备、实施及后续跟进，避免常见误区，从而推动绩效的持续提升。

参考文献

1. 绩效管理的最佳实践，企业管理研究，2021。

2. 绩效沟通技术，现代人力资源管理，2020。

3. 绩效管理与员工发展，管理科学与工程，2022。

以上内容为绩效沟通面谈的详细介绍，涵盖了其定义、重要性、流程、技巧、误区、案例及应用等方面，为企业在绩效管理中实施绩效沟通面谈提供了全面的参考。