战略地图

战略地图

战略地图是一种可视化工具，用于帮助组织明确其战略目标及实现这些目标的路径。它通过图形化的方式展示组织的战略目标和各个目标之间的因果关系，提供了一种系统化的方法来将复杂的战略概念转化为易于理解和传达的形式。战略地图通常与平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）的框架结合使用，为企业提供了更为全面的绩效管理视角。

史明：卓越绩效管理体系建立

【课程收益】认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。【课程时间】2天（6小时/天）【课程对象】中高层管理者、用人部门负责人、储备干部、人力资源管理者、绩效管理相关人员等【课程大纲】第一章：为什么要做绩效管理？什么是绩效管理？绩效考核与绩效管理的区别，为什么员工会反感绩效考核？绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？关注过程还是结果？绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题绩效管理能给企业、部门主管和员工个人带来什么好处？企业实施绩效管理的实践篇——政策（环境）、制度、流程、方法案例学习：企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读卓越绩效模式的步骤：PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）及关键能力发展计划第二章：如何制订绩效计划，建立量化绩效指标体系千斤重担需要人人挑——目标分解的重要性（充分沟通、达成一致、做出承诺）从企业战略地图到平衡计分卡、KPI分解落地具体示例企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）的提取方法介绍企业级的战略目标分解过程－平衡计分卡（BSC）的导入案例：某企业战略目标如何通过BSC提取出四个纬度的企业级的KPI自上而下指标分解过程的注意事项：公司级及部门级的KPI如何与财务预算挂钩；SMART原则如何运用；定性指标与定量指标的结合；头脑分暴法与因果分析法的具体运用等沙盘模拟：用BSC及KRA等工具方法逐级制定并分解企业、部门及岗位的KPI指标不同类型人才的评价指标系建设技术类人才的绩效管理方案——案例研讨职能类人才的绩效管理方案——案例研讨部门负责人的绩效管理方案——案例研讨操作类人员的考核办法-案例研讨其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨第三章：绩效的过程管理---绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的经理人的困惑：绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？过程控制的核心——管理闭环：PDCA如何有效运行 绩效过程控制的几种方法如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制；管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制；月度绩效检讨会、季度经营分析会、项目总结会的流程与操作技巧；其他过程控制形式定期统计报表预警机制建立 提案管理制度 案例分享：月度绩效检讨会的具体流程与操作技巧演练第四章：绩效结果管理-绩效的结果如何评定？如何进行绩效面谈和做改进计划经理人的困惑：员工表现都差不多，我怎么打分？怎么强行比例分布？考核分数是出来了，但因为太多的定性的评估，无法具体说出员工好或坏，如何去跟员工面谈？如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？绩效评估流程（步骤及方法）——示例如何设定绩效评估估算规则、结果分级？ （定性、定量评估法的介绍、强行比例法的分布的注意事项）如何要进行绩效诊断和改进？ 绩效诊断及改进的具体步骤和方法如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则及汉堡法则的具体运用 (现场情景模拟)绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）现场演练：演练一次绩效面谈/制定一份绩效改善计划第五章：绩效的结果运用----以绩效为导向的『激励机制』通过绩效管理对不同绩效的人员的不同激励措施和方法的要点解释为什么员工在绩效管理之初就会有企业变相扣工资的念头？如何消除？如何通过奖金支付让员工与企业同喜同悲？加薪与绩效结果成正比吗？（什么情况下加薪，什么情况下发奖金？发放时间点如何掌握？）薪酬激励的主要方式（薪酬结构/水平激励、福利激励、专项奖金/长期激励与短期激励）如何设计浮动工资，比例多少才合理？个人与部门及企业如何挂钩？末位淘汰制在企业里还能用吗？怎么样通过绩效管理让员工调岗调薪有法律依据如何计算个人绩效系数（分数换算法/二次分数换算法/正态分布排列比例控制法）需要层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论、挫折理论、强化理论在绩效管理中的具体运用（案例讲解）

史明 培训咨询

一、战略地图的背景与发展

战略地图的概念最早由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）于1990年代提出。随着全球化和市场竞争的加剧，企业面临的挑战愈发复杂，传统的绩效管理方法已无法满足现代企业的需求。此时，战略地图作为一种创新工具应运而生。它不仅帮助企业清晰地定义和沟通战略目标，还能有效地将战略与日常操作联系起来。

二、战略地图的基本构成

战略地图的构成要素通常包括以下几个方面：

• 愿景与使命：战略地图的起点是组织的愿景和使命，这是企业长期发展的方向和目标。
• 战略目标：通过将愿景和使命细化为具体的战略目标，战略地图帮助组织明确其优先事项。
• 因果关系：战略地图通过展示不同目标之间的因果关系，帮助管理层理解如何通过实现某些目标来推动其他目标的达成。
• 关键绩效指标（KPI）：每个战略目标都应配备相应的KPI，以便于衡量和监控目标的实现程度。

三、战略地图的设计方法

设计战略地图的过程通常包括以下步骤：

• 明确愿景和使命：首先，组织需要清晰地定义其愿景和使命，这是战略地图的基础。
• 识别战略目标：根据愿景和使命，识别出关键的战略目标，并将其归类为财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。
• 绘制因果关系：通过逻辑分析，绘制出各个战略目标之间的因果关系，以便清晰地展示如何通过实现某些目标来推动其他目标的达成。
• 设定KPI：为每个战略目标设定相应的KPI，以便于后期的绩效监控和评估。

四、战略地图在绩效管理中的应用

在现代企业管理中，战略地图与绩效管理的结合愈发紧密。通过战略地图，企业能够实现以下几方面的功能：

• 提升战略沟通：战略地图以直观的方式展示了企业的战略目标和实施路径，管理层可以更有效地将战略传达给员工，提高全员对企业目标的理解和认同。
• 确保战略一致性：战略地图帮助企业确保各个部门和员工的目标与企业整体战略保持一致，从而避免资源浪费和战略偏离。
• 增强决策支持：通过分析战略目标之间的因果关系，管理层可以更好地识别潜在的风险和机会，从而做出更为科学的决策。
• 促进绩效监控：通过设定KPI，企业能够实时监控战略目标的实现进度，及时调整策略以应对变化。

五、案例分析：战略地图的实际应用

在许多成功的企业中，战略地图已经成为其战略管理的重要工具。例如，某知名制造企业在实施战略地图后，成功地将其战略目标和运营活动有效结合。该企业首先明确了其愿景，即成为行业的领导者；然后识别出几个关键的战略目标，如提高客户满意度、降低生产成本和创新产品等。

在绘制战略地图时，该企业将这些目标分为四个维度，并明确了各目标之间的因果关系。例如，提高客户满意度可以促进销售增长，而销售增长又会反过来支持企业的财务目标。同时，企业为每个目标设定了具体的KPI，以便于后续的绩效评估和监控。

六、战略地图的优势与挑战

战略地图的优势主要体现在以下几个方面：

• 可视化：通过图形化的方式，战略地图使得复杂的战略内容变得易于理解和沟通。
• 系统性：战略地图帮助企业从全局出发，理清各个目标之间的关系，确保战略执行的系统性。
• 灵活性：企业可以根据外部环境和内部条件的变化，灵活调整战略目标和实施路径。

然而，实施战略地图也面临一些挑战，包括：

• 数据依赖：战略地图的有效性高度依赖于准确的数据支持，企业需要建立健全的数据采集和分析机制。
• 员工参与度：战略地图的成功实施需要全员参与，员工的积极性和认同感至关重要。
• 持续更新：企业的外部环境和内部条件不断变化，战略地图需要定期更新以保持其有效性。

七、战略地图的未来发展趋势

随着数字化转型的加速，战略地图的应用也在不断演变。未来，战略地图可能会结合大数据分析、人工智能等技术，实现更为智能化的战略管理。通过实时数据的支持，企业将能够快速反应市场变化，及时调整战略目标和实施路径。此外，随着企业对可持续发展的重视，战略地图也将越来越多地融入社会责任和环境保护等维度。

八、总结

战略地图作为一种有效的战略管理工具，为企业提供了一种系统的方法来清晰定义和传达战略目标。通过可视化的方式，战略地图不仅有助于提升战略沟通和确保战略一致性，还能增强决策支持和促进绩效监控。尽管实施过程中面临一些挑战，但随着技术的发展和企业管理理念的不断更新，战略地图的应用前景依然广阔。对于希望提升绩效管理水平的企业而言，战略地图无疑是一个值得探索的重要工具。