资深HRBP忠告
在现代企业管理中，人力资源的有效运用对于企业的成功至关重要。HRBP（人力资源业务伙伴）作为人力资源管理的前沿角色，肩负着连接人力资源与业务战略的重任。随着市场环境的快速变化，HRBP的角色与职责也在不断演变。资深HRBP忠告旨在为HRBP提供实践经验与建议，帮助他们在复杂的商业环境中更好地履行职责。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
一、HRBP的角色与定位
HRBP的核心价值在于其作为业务战略的一部分，通过提供人力资源支持来推动业务的成功。HRBP的角色包括但不限于战略合作伙伴、变革推动者、组织发展者、人才管理者、文化引领者和绩效顾问。
- 战略合作伙伴：HRBP需与业务领导紧密合作，理解业务需求，确保人力资源战略与业务战略相一致。
- 变革推动者：在企业进行组织变革时，HRBP需要作为变革的推动者，引导员工适应新变化，减少抵抗情绪。
- 组织发展者：HRBP需关注组织结构与设计，优化流程，以提升组织效率与响应速度。
- 人才管理者：发挥人才的最大潜力，HRBP需实施有效的人才吸引、保留与发展策略。
- 文化引领者：HRBP需要帮助塑造和维护企业文化，确保其与企业战略相符。
- 绩效顾问：HRBP需通过绩效管理系统来评估员工表现，提供反馈与发展建议。
二、HRBP面临的挑战
在企业的实际运作中，HRBP面临着诸多挑战。在快速变化的商业环境中，HRBP不仅要处理日常的人力资源事务，还需具备深入理解业务的能力，以便在战略层面上提供支持。
- 业务理解不足：许多HRBP缺乏对行业、市场和竞争对手的深入了解，导致他们难以为业务提供有效的支持。
- 角色混淆：HRBP在业务部门与人力资源部门之间的角色有时不够清晰，可能导致与业务主管的沟通不畅。
- 数据分析能力不足：现代人力资源管理越来越依赖数据分析，HRBP需提升自身的数据分析能力，以支持决策。
- 变革管理能力：在组织变革过程中，HRBP需具备变革管理的能力，帮助员工适应新环境。
三、资深HRBP的忠告
以下是资深HRBP在实践中总结出的13条忠告，旨在帮助HRBP更好地应对挑战，提升自身能力与影响力。
- 深入了解业务：HRBP应主动学习业务知识，了解行业动态，才能为业务提供真正的价值。
- 建立信任关系：与业务领导建立良好的信任关系，能够帮助HRBP更有效地推动人力资源战略的实施。
- 数据驱动决策：利用数据分析工具，支持决策过程，确保人力资源政策的科学性与有效性。
- 关注员工体验：HRBP需关注员工的工作体验，通过提升员工满意度来增强组织的整体绩效。
- 推动文化变革：企业文化是企业成功的关键，HRBP需致力于推动与业务战略相符的文化变革。
- 灵活应对变化：在快速变化的商业环境中，HRBP要具备灵活应变的能力，适应新的挑战与机会。
- 有效沟通：HRBP需具备良好的沟通技巧，能够将复杂的人力资源概念用简单易懂的方式传达给业务领导。
- 提升团队协作：通过激励与团队建设，提高团队的协作能力，增强组织的执行力。
- 关注人才发展：实施有效的人才管理与发展策略，确保组织拥有足够的人才储备。
- 制定清晰目标：HRBP需制定明确的工作目标，并与业务目标保持一致，以衡量工作的成效。
- 推动绩效管理：建立有效的绩效管理系统，确保员工的目标与组织目标相一致。
- 持续学习：HRBP需保持学习的态度，通过不断提升自身能力来应对新的挑战。
- 反思与改进：定期反思自身的工作，寻找改进的机会，以提升自身的专业水平。
四、HRBP的成长路径
HRBP的成长路径通常包括以下几个阶段：
- 基础阶段：在这一阶段，HRBP主要负责日常人力资源事务，积累基础的HR知识和技能。
- 专业阶段：逐渐向专业化发展，HRBP需深入理解人力资源管理的各个领域，如招聘、培训、绩效管理等。
- 战略阶段：在这一阶段，HRBP开始参与业务战略的制定与实施，成为业务领导的合作伙伴。
- 领导阶段：最终，HRBP可能晋升为人力资源高管，负责整个组织的人力资源战略与管理。
五、总结与展望
HRBP作为连接人力资源和业务战略的重要角色，在企业中扮演着不可或缺的角色。通过不断学习与实践，HRBP能够提升自身的专业能力，帮助企业应对复杂的市场挑战。资深HRBP的忠告为新晋HRBP提供了宝贵的经验和指导，助力他们在职业生涯中更好地发展。未来，随着企业环境的不断变化，HRBP的角色将更加重要，成为推动企业成功的关键因素。
六、参考文献与进一步阅读
对于想深入了解HRBP及其在企业中的应用，以下文献与资源值得参考：
- 《人力资源管理》——该书全面介绍了人力资源管理的基本理论与实践。
- 《HRBP实战》——深入探讨HRBP在企业中的实际操作与挑战。
- 《组织行为学》——帮助理解个人与团队在组织中的行为，提升管理能力。
- 在线课程与研讨会——许多专业机构提供的HRBP相关课程，帮助提升专业技能。
通过不断学习和实践，HRBP可以在企业中发挥更大的价值，为企业的持续发展做出贡献。
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叶绍斌
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