HRBP培养实践

HRBP培养实践

人力资源业务合作伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner）作为现代企业人力资源管理的重要角色，近年来在企业管理中逐渐崭露头角。HRBP不仅仅是人力资源部门的员工，更是连接企业战略与业务执行的桥梁。有效的HRBP培养实践，可以帮助企业更好地实现战略目标，提高组织效能，增强竞争力。

叶绍斌：HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴

【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑

叶绍斌 培训咨询

一、HRBP的背景与发展

随着全球经济环境的变化和企业内部管理的复杂性增加，传统的人力资源管理模式已无法满足企业快速发展的需求。HRBP的出现正是对这一需求的回应。HRBP模式基于“HR三支柱”理论，即人力资源的职能可以分为三大支柱：中心化的专家中心（COE）、人力资源共享服务中心（SSC）和业务合作伙伴（HRBP）。这一架构的核心在于通过组织能力重塑，提升人力资源的整体价值。

1. HRBP的核心理念

HRBP的核心理念是以业务为导向，通过深度了解业务战略、市场需求和组织文化，帮助企业实现人力资源的优化配置，促进业务目标的达成。HRBP需要具备战略思维、业务洞察力和专业的HR知识，才能在复杂的商业环境中发挥作用。

2. HRBP的角色定位

HRBP的角色定位多样，主要包括战略顾问、变革管理者、文化推动者、人才管理者和组织设计者等。在不同的企业和行业背景下，HRBP的具体职责和工作重点可能会有所不同。因此，HRBP需具备灵活应变的能力，以适应不同的业务需求和挑战。

3. HRBP的发展历程

HRBP的概念最早源于20世纪90年代的美国，随着企业管理理念的不断演进，HRBP的角色逐渐从单纯的人力资源管理转向更为综合的业务支持。现如今，HRBP已成为全球范围内企业人力资源管理的趋势，尤其是在大型跨国企业中，HRBP的作用愈发显著。

二、HRBP面临的挑战

在实际工作中，HRBP常常面临来自内部和外部环境的多重挑战，包括但不限于以下几个方面：

• 组织活力下降：企业在快速扩张或转型过程中，可能会出现内部沟通不畅、部门协作不足等问题，导致组织活力下降。
• 角色认知模糊：HRBP的角色定位不清晰，导致无法有效发挥其在业务中的价值，甚至沦为业务部门的“旁观者”。
• 专业能力不足：HRBP需要具备扎实的人力资源专业知识和业务理解能力，以便在复杂的商业环境中提供有效支持。
• 变革管理难度：在推动组织变革和文化建设时，HRBP可能面临来自员工的抵触和不理解，影响变革的实施效果。

三、HRBP的核心价值

HRBP在企业中的核心价值体现在多个方面：

• 提升业务绩效：通过深入了解业务需求，HRBP能够为企业提供量身定制的人力资源解决方案，助力企业实现战略目标。
• 促进组织变革：HRBP作为变革推动者，能够帮助企业在变革过程中有效管理人力资源，降低变革风险。
• 增强人才竞争力：HRBP通过实施有效的人才管理措施，帮助企业吸引、培养和留住优秀人才，增强组织的核心竞争力。
• 优化组织结构：HRBP能够根据业务发展需要，提出合理的组织设计方案，提升组织的运行效率。

四、HRBP培养与发展的实践

为了提升HRBP的专业素养和业务能力，企业需要制定系统的HRBP培养与发展计划，主要包括以下几个方面：

1. 组织管理

HRBP应根据企业的战略目标和市场需求，进行组织结构的优化与调整。通过诊断当前组织效率，识别存在的问题，并提出相应的解决方案。例如，HRBP可以通过分灶吃饭的方式，灵活配置资源，以适应业务的快速变化。

2. 人才激活

HRBP需要定期进行人才盘点，识别核心骨干及潜力人才，并根据企业的战略需求，制定相应的人才发展计划。通过优胜劣汰的机制，确保企业的人才结构与业务目标相匹配，从而激发团队的活力与创造力。

3. 企业文化建设

HRBP在推动企业文化建设中，需以客户为中心，倡导结果导向的文化氛围。通过案例分享和文化落地的实践，HRBP能够帮助员工理解并践行企业的核心价值观，形成共同的文化认同。

五、HRBP实践操作技巧

资深HRBP在工作中积累了丰富的实践经验，并总结出了一些实用的操作技巧，包括：

• 建立有效的沟通机制，确保HR与业务部门之间的信息畅通。
• 灵活运用数据分析工具，为业务决策提供科学依据。
• 注重团队建设，通过培训和发展提升团队的整体素质。
• 及时反馈，关注员工的需求与期望，增强员工的归属感。

六、总结与展望

随着企业环境的不断变化，HRBP的角色和功能也在不断演进。在未来，HRBP将更加注重与业务的紧密结合，成为企业战略实施的重要推动者。同时，企业在HRBP的培养与发展中，需要不断探索与实践，以适应新的挑战和机遇。通过有效的HRBP培养实践，企业能够提升人力资源管理的整体效能，为实现长期发展奠定坚实基础。

七、参考文献

以下是关于HRBP及其培养实践的相关文献和资料，供读者进一步参考：

• Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business Review Press.
• Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, 32(6), 898-925.
• Snape, E., Redman, T., & Bamber, G. J. (2016). Human Resource Management: A Critical Approach. Routledge.
• Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2013). Strategic HRM and Organizational Behavior: Integrating Multiple Levels of Analysis. In The Oxford Handbook of Human Resource Management. Oxford University Press.