激活人才
激活人才是指通过有效的管理策略和措施，提升员工的工作动力和创新能力，从而增强组织整体的竞争力和适应性。它不仅涉及对现有员工的培养和发展，也包括对人才流动机制的优化与调整，以确保组织能够在快速变化的市场环境中持续发展。激活人才的理念已经在许多企业和组织中得到了广泛应用，尤其是在实施人力资源管理创新和优化组织结构的过程中，成为HRBP（人力资源业务伙伴）战略的重要一环。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
1. 激活人才的背景与意义
随着全球化和技术进步的加速，企业面临的挑战日益复杂，市场竞争愈发激烈。在这种环境下，如何有效利用和激发人才的潜力，成为企业生存与发展的关键。激活人才的意义主要体现在以下几个方面：
- 提升组织效能：通过激活人才，企业能够提高员工的工作效率和创造力，从而提升整体组织的效能。
- 增强市场竞争力：拥有充满活力和创新能力的人才团队，可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
- 促进人才流动与发展：激活人才的措施能够促进不同层级和部门之间的人才流动，增强企业内部的协作与沟通。
- 提升员工满意度与忠诚度：当员工的潜力得到充分发挥时，他们的工作满意度和对企业的忠诚度也会随之提升。
2. 激活人才的核心理念
激活人才的核心在于以结果导向为原则，通过精兵强将的选拔与培养机制，形成优胜劣汰的良性循环。以下是激活人才理念的几个要点：
- 结果导向：强调工作结果的重要性，通过明确的绩效考核标准来激励员工的工作表现。
- 精兵强将：在人才管理中注重对核心骨干的识别与发展，确保企业拥有关键人才。
- 优胜劣汰：通过建立有效的淘汰机制，推动人才的流动和优化，确保团队的活力与竞争力。
- 激励机制：设计具有吸引力的薪酬和福利体系，激发员工的工作热情和创造力。
3. 激活人才的实施策略
激活人才需要系统性的战略与措施，以下是一些常见的实施策略：
- 人才盘点：通过九宫格等工具，对员工的绩效及潜力进行评估，识别核心人才。
- 建立发展通道：为员工提供清晰的职业发展路径，增强其发展的动力与方向感。
- 加强培训与学习：定期开展专业技能培训与跨部门交流，提升员工的综合素质与业务能力。
- 优化激励机制：根据员工的贡献和市场行情，设计合理的薪酬体系和激励方案，增强员工的归属感。
4. 激活人才在HRBP中的应用
在HRBP的实践中，激活人才的理念被广泛应用于多种场景，以下是具体的应用实例：
- 角色认知与定位：HRBP需明确自身在激活人才中的角色，既是业务伙伴，又是人才管理的推动者。
- 与业务部门合作：通过与业务主管的紧密协作，HRBP可以更好地理解业务需求，制定相应的人才激活策略。
- 制定人才发展计划：HRBP应参与制定企业的人才发展战略，确保人才的培养与业务目标相一致。
- 数据驱动决策：利用人力资源数据分析工具，HRBP可以更精准地识别人才问题，并制定相应的解决方案。
5. 激活人才的案例分析
为了更好地理解激活人才的实践效果，以下是几个成功的案例分析：
5.1 华为的人才管理
华为在激活人才方面采取了多种措施，包括“三把砍刀”的人才管理策略。通过对人才的严格筛选和动态管理，华为确保了其核心团队的高效运作。公司实施的优胜劣汰机制，不仅提升了员工的工作动力，也增强了企业的整体竞争力。
5.2 阿里巴巴的HRBP实践
阿里巴巴将HRBP作为关键的人才激活角色，通过深度参与业务决策，HRBP能够更好地为各业务部门提供人力资源支持。同时，阿里巴巴建立了完善的人才发展体系，确保每位员工都能在合适的位置上发挥其最大潜力。
6. 激活人才的挑战与应对
尽管激活人才的理念在实践中取得了一定的成效，但在实施过程中也面临诸多挑战：
- 文化障碍：传统的企业文化可能会阻碍人才的激活，HRBP需要通过文化变革来打破这些障碍。
- 绩效评估的主观性：绩效评估标准不明确可能导致人才激活措施的失效，HRBP应确保评估标准的科学性与合理性。
- 员工抗拒变革：部分员工可能对变革持抵触态度，HRBP需要通过有效的沟通与培训来降低这种抵触情绪。
7. 激活人才的未来趋势
随着科技的不断进步和市场环境的变化，激活人才的理念和方法也在不断演进。未来，企业将在以下几个方面加强对人才的激活：
- 数字化管理：通过大数据和人工智能技术，提高人才激活的精准性和效率。
- 个性化发展：根据员工的个体差异，制定个性化的职业发展计划，最大化每位员工的潜力。
- 灵活的组织结构：鼓励跨部门协作和灵活的工作方式，提高组织对市场变化的适应能力。
8. 结论
激活人才不仅是企业人力资源管理的重要组成部分，更是提升组织竞争力和适应市场变化的关键。通过科学合理的管理策略，企业能够充分发挥人才的潜力，实现可持续发展。在未来，随着环境的不断变化，激活人才的理念和实践将进一步深化，成为企业人力资源管理的核心任务之一。
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叶绍斌
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