华为BLM模型
华为BLM（Business Lifecycle Management）模型是华为公司在其战略管理和业务运营中所采用的一种重要框架。该模型旨在通过系统化的方法来管理和优化企业的业务生命周期，帮助组织在不断变化的市场环境中实现可持续发展。BLM模型强调了多种业务要素的协同作用，包括战略规划、业务设计、人才管理以及组织结构优化等，从而为企业提供了一条清晰的路径，以应对复杂的市场挑战。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
一、华为BLM模型的背景与发展
随着全球市场竞争的加剧，企业面临的环境日益复杂且不确定。为了更好地应对这些挑战，华为在其发展过程中不断探索和创新管理模式。BLM模型的提出正是基于对企业在不同发展阶段所面临问题的深刻理解，以及对业务管理方法论的不断完善。其理念不仅仅局限于传统的业务管理，更强调了业务生命周期的各个环节之间的动态关系。
华为BLM模型的形成与公司自身的战略转型密切相关。在拓展国际市场和应对技术创新的过程中，华为认识到，单一的业务管理方式已无法满足企业快速发展的需求。因此，构建一个全面的、系统化的业务管理框架成为了华为的重要任务。
二、华为BLM模型的核心构成
- 业务战略规划（SP）
业务战略规划是BLM模型的首要环节，涉及到企业的长远发展目标及其实现路径的确定。华为强调，通过市场洞察与竞争分析，企业应制定出切合实际的战略规划，以确保资源的有效配置。
- 业务设计（BP）
业务设计环节主要关注如何将战略转化为具体的业务操作。这包括产品开发、市场推广、客户服务等多个方面。华为通过系统的业务设计，确保各项业务活动能够有机地结合在一起，实现资源的最优配置。
- 战略解码（BEM）
战略解码是将宏观战略具体化的过程，旨在明确各项战略目标的实施路径及其所需的资源支持。华为强调，通过对业务需求的细致分析，确保战略的有效落地。
三、华为BLM模型在HRBP中的应用
在现代企业管理中，人力资源的管理与业务战略的结合显得尤为重要。华为BLM模型为HRBP（人力资源业务伙伴）提供了一个有效的框架，使其能够在支持业务发展的同时，提升自身的专业能力和综合素养。
1. HRBP的角色定位
HRBP在企业中扮演着桥梁的角色，既要理解业务的需求，又需要具备专业的人力资源管理知识。通过应用BLM模型，HRBP能够更好地定位自己的角色，明确其在企业战略中的核心价值。
2. 业务战略规划中的人力资源考虑
在制定业务战略规划时，HRBP需要参与到战略的讨论中，提供人力资源方面的洞见。例如，企业在扩展新市场时，HRBP可以通过分析人才结构与能力需求，为战略的实施提供支持。
3. 业务设计中的人力资源管理
在业务设计环节，HRBP可以协助业务部门进行人才规划，确保团队具备实现业务目标所需的技能和能力。这一过程包括招聘、培训及人才发展的各个方面。
4. 战略解码与执行中的人力资源支持
在战略解码阶段，HRBP需要帮助业务部门将战略目标转化为具体的行动计划，并确保各项人力资源政策和实践与业务目标相一致。这包括绩效管理、薪酬设计以及员工关系等。
四、华为BLM模型的实践案例分析
在华为的实际运营中，BLM模型被广泛应用于多个业务部门，取得了显著的成效。例如，在新产品的开发过程中，华为通过BLM模型对市场需求进行了深入分析，确保产品设计与客户需求的高度匹配。这一过程不仅提升了产品的市场竞争力，也加强了团队的协作效率。
另一个典型案例是华为在全球扩展过程中对人才的管理。通过BLM模型，华为能够在不同地区快速识别并培养核心人才，确保在全球市场竞争中保持优势。
五、BLM模型在主流领域的应用
BLM模型不仅在华为内部得到了有效应用，也在许多其他企业和行业中得到了推广和借鉴。许多研究表明，业务生命周期管理的理念和方法已成为现代企业管理的重要组成部分。尤其是在快速变化的科技行业，企业需要利用BLM模型来优化资源配置，提升运营效率。
1. 信息技术行业
在信息技术行业，企业面临着技术更新换代的快速变化。BLM模型帮助这些企业在产品生命周期的各个阶段进行有效管理，从而提升市场响应能力。
2. 制造业
制造业企业利用BLM模型进行生产流程的优化和资源的高效配置。这种方法能够有效降低生产成本，提高生产效率。
3. 服务业
服务行业通过BLM模型来提升客户满意度和服务质量。企业能够通过系统的客户反馈和数据分析，优化服务流程，增强客户体验。
六、BLM模型的未来展望
随着全球经济环境的不断变化和技术的快速发展，华为BLM模型仍将继续演进和创新。未来，企业将更加注重业务生命周期管理的系统性和灵活性，以应对不确定性和挑战。HRBP作为企业人力资源管理的重要角色，将在BLM模型的实施中发挥更大的作用。
华为BLM模型为企业提供了一个全面的管理框架，促进了业务与人力资源的深度融合。在未来的实践中，企业需要不断探索和完善BLM模型的应用，以实现更高效的业务管理和人力资源开发。
七、总结
华为BLM模型作为一种先进的业务管理工具，为企业在快速变化的市场环境中提供了有效的应对策略。通过对业务生命周期的全面管理，企业能够提升运营效率和市场竞争力。HRBP在这一过程中扮演着重要的角色，为企业的战略实施和人力资源管理提供了关键支持。未来，随着技术的发展和市场的变化，BLM模型将继续为企业创造价值，推动其可持续发展。
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