组织能力再造
组织能力再造是指企业在面对外部环境变化、内部管理需求或战略调整时，通过重构和优化组织架构、流程、文化和人才，以提升组织的整体效能和竞争力。这一概念在现代企业管理中越来越受到重视，尤其是在快速变化的商业环境中，能够帮助企业更好地适应市场需求，实现可持续发展。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
一、组织能力再造的背景
随着全球经济一体化和信息技术的迅猛发展，企业面临着多重挑战，包括市场竞争加剧、客户需求多元化、技术更新换代等。这些因素都促使企业必须不断调整自身的组织能力，以保持竞争优势。在此背景下，组织能力再造应运而生，成为企业转型和发展的重要手段。
在传统的管理模式下，企业往往采用固定的组织结构和流程，缺乏灵活性和适应性。然而，随着商业环境的变化，这种模式逐渐暴露出诸多不足。例如，决策链条过长、信息传递不畅、资源配置不合理等问题，导致企业在面对市场变化时反应迟缓，影响了整体业绩。因此，组织能力再造不仅是对现有管理模式的反思和改进，也是企业在新经济时代生存与发展的必然选择。
二、组织能力再造的核心要素
组织能力再造的成功实施通常依赖于以下几个核心要素：
- 组织结构优化：通过扁平化管理、跨部门协作和灵活团队的建立，提升组织的响应速度和决策效率。
- 流程再造：分析现有业务流程，消除冗余环节，优化资源配置，确保流程的高效性和灵活性。
- 文化重塑：在组织内部营造开放、创新和协作的文化氛围，激励员工主动参与变革，增强组织的内在动力。
- 人才激活：通过引进、培养和激励高素质人才，确保组织具备实施变革所需的能力和资源。
三、组织能力再造的实施步骤
组织能力再造的实施通常包括以下几个步骤：
- 现状分析：通过数据收集和分析，了解组织当前的能力状态，包括结构、流程、文化和人才等方面。
- 目标设定：根据市场需求和企业战略，明确组织能力再造的目标和方向。
- 方案设计：制定具体的实施方案，包括组织结构调整、流程优化、文化建设和人才管理等。
- 实施与反馈：根据方案进行实施，及时收集反馈信息，调整和优化实施策略。
- 评估与总结：对组织能力再造的效果进行评估，总结经验教训，为后续的持续改进提供依据。
四、组织能力再造在HRBP实践中的应用
在HRBP（人力资源业务伙伴）模式下，组织能力再造尤为重要。HRBP作为连接人力资源与业务部门的桥梁，需要在组织能力再造中发挥关键作用。
- 理解业务需求：HRBP需深入理解业务部门的需求和挑战，以便在组织能力再造中提供针对性的支持。通过与业务部门的紧密合作，HRBP能够更好地识别人才需求、优化组织结构和流程。
- 推动人才管理：在组织能力再造过程中，HRBP需关注人才的招聘、培养和激励，确保组织具备实现目标所需的人才储备。通过建立有效的人才管理体系，HRBP可以帮助企业在变革中保持竞争力。
- 促进文化变革：组织能力再造往往伴随着文化的变革，HRBP需要在文化重塑中发挥积极作用。通过推动以客户为中心、结果导向的文化，HRBP可以激励员工积极参与组织变革，提升组织的整体效能。
- 监测与评估：HRBP需建立有效的监测与评估机制，及时反馈组织能力再造的进展和效果，以便进行必要的调整和优化。在实践中，HRBP可以利用数据分析工具，实时跟踪关键指标，确保组织能力再造的成功实施。
五、案例分析：成功的组织能力再造
在实际应用中，许多企业通过组织能力再造实现了显著的效益提升。以下是几个典型案例：
- 华为：华为通过引入"大部制"管理模式，打破了传统的职能部门壁垒，提升了组织的灵活性和响应速度。同时，华为注重人才的培养和激励，建立了多元化的人才管理体系，为组织的持续创新提供了强大的人才支持。
- 阿里巴巴：阿里巴巴在组织能力再造中，强调数据驱动和客户导向，通过构建扁平化的组织结构和高效的流程，提升了运营效率。此外，阿里巴巴注重企业文化的塑造，以"客户第一、团队合作、拥抱变化"为核心价值观，增强了组织的凝聚力和向心力。
- GE（通用电气）：GE在面临市场挑战时，通过全面的组织能力再造，采用了"数字化转型"策略，提升了企业的整体竞争力。通过优化组织结构、流程和文化，GE成功实现了业务的快速发展，并在多个领域保持了领先地位。
六、学术观点与理论基础
组织能力再造的概念在学术界也得到了广泛关注。许多学者对其进行了深入研究，并提出了相关理论和模型。
- 动态能力理论：这一理论认为，在快速变化的环境中，企业需要具备动态能力，即在技术、市场和竞争环境变化时，能够迅速调整内部能力，以保持竞争优势。组织能力再造正是实现动态能力的重要途径。
- 变革管理理论：研究表明，组织变革的成功实施离不开系统的变革管理策略。通过制定明确的变革目标、建立有效的沟通机制和参与机制，企业能够有效推动组织能力的再造。
- 组织学习理论：组织学习是实现组织能力再造的核心要素。通过建立学习型组织，企业能够不断吸收外部知识和经验，提升内部能力，实现持续创新。
七、总结与展望
组织能力再造是企业应对复杂环境、提升竞争力的重要手段。在HRBP的实践中，通过深入理解业务需求、推动人才管理、促进文化变革和监测评估，HRBP能够在组织能力再造中发挥关键作用。未来，随着商业环境的不断变化，组织能力再造将成为企业持续发展的重要驱动力。
在未来的研究和实践中，企业应重视组织能力再造的系统性和持续性，结合自身特点和市场需求，制定切实可行的实施方案，以实现更高水平的组织效能和可持续发展。
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