HR三支柱

HR三支柱概述

HR三支柱（HR Three Pillars）是一种现代人力资源管理模式，旨在通过建立三大支柱，即中心化专家（Center of Expertise，COE）、人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）和共享服务中心（Shared Services Center，SSC），来提升组织的整体人力资源管理效能。这一模型源于对传统人力资源管理模式的反思与迭代，强调人力资源管理在企业战略中扮演的关键角色。

叶绍斌：HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴

【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑

叶绍斌 培训咨询

背景与发展

HR三支柱理论的产生背景可追溯到21世纪初，随着全球经济的快速发展和企业环境的不断变化，传统的人力资源管理模式面临着诸多挑战。企业需要一种更为灵活、有效的管理方式，来应对市场竞争和内部管理的复杂性。HR三支柱模型应运而生，成为许多企业进行人力资源管理创新的重要工具。

HR三支柱的构建不仅是对传统人力资源管理的突破，也是企业战略转型的重要组成部分。通过将人力资源管理与业务战略紧密结合，HR三支柱能够帮助企业在快速变化的市场环境中保持竞争力。

HR三支柱的组成

1. 中心化专家（COE）

中心化专家负责提供专业的人力资源解决方案及战略支持。其主要职能包括人才管理、培训发展、薪酬福利设计和组织发展等。COE通过数据分析与市场研究，帮助企业制定符合其战略目标的人力资源政策，确保人力资源管理的专业性和前瞻性。

2. 人力资源业务合作伙伴（HRBP）

HRBP是连接人力资源部门与业务部门的桥梁，负责深入了解业务需求，为业务决策提供人力资源支持。HRBP不仅需要具备扎实的人力资源专业知识，还需对业务运作有深刻理解，能够从战略高度对业务进行支持与推动。HRBP的核心价值在于帮助业务部门实现其目标，提高组织的整体效能。

3. 共享服务中心（SSC）

共享服务中心是HR三支柱的基础设施，负责处理日常人力资源事务，如招聘、员工关系管理和薪资发放等。通过集中处理这些基础性工作，SSC能够降低人力资源管理的成本，提高工作效率，使HRBP和COE能够将更多精力投入到战略性和增值性的工作中。

HR三支柱的核心理念

HR三支柱的核心理念是通过重塑人力资源管理模式，使其更好地支持企业的整体战略。该模型强调人力资源管理不仅仅是支持性职能，更应成为推动业务发展的重要力量。通过整合专业知识和业务能力，HR三支柱能够提升组织的灵活性和适应性，为企业创造更大价值。

HR三支柱在实践中的应用

在实际应用中，HR三支柱模式帮助企业有效应对人才流动、组织变革和市场竞争等挑战。通过建立明确的角色分工和协作机制，各支柱能够形成合力，提升人力资源管理的整体效能。

案例分析

以华为为例，华为在实施HR三支柱时，通过建立V-CROSS角色模型，明确了HRBP的六大角色，包括业务伙伴、变革推动者、文化引领者、人才管理者、组织设计师和绩效管理者。这样的角色划分使得HRBP能够在不同的业务场景中发挥相应的作用，帮助业务部门更好地实现战略目标。

阿里巴巴则通过将HRBP定位为“政委”，强调HRBP在业务团队中的重要性，要求HRBP不仅要懂得人力资源的专业知识，还要深入理解业务，成为业务部门的可信赖的顾问和支持者。通过这种方式，阿里巴巴成功地将人力资源管理与业务发展紧密结合，促进了组织的持续创新和发展。

HR三支柱的挑战与应对策略

虽然HR三支柱模式在许多企业中取得了显著成效，但在实施过程中仍然面临一系列挑战。例如，HRBP与业务部门之间的沟通障碍、对业务的理解不足、角色定位不清晰等问题，都可能影响HR三支柱的有效运作。

有效沟通的策略

为了提高HRBP与业务部门的沟通效率，企业可以采取定期的跨部门交流会议、业务培训和工作坊等方式，促进HRBP对业务的深入了解。同时，鼓励HRBP主动参与业务讨论，树立业务导向的思维方式。

角色定位的明确

企业应当为HRBP制定清晰的角色定位和职责范围，确保其在不同业务场景中的作用被充分发挥。通过明确的绩效考核指标，帮助HRBP更好地聚焦于业务目标，提升其在组织中的价值。

HR三支柱的未来发展趋势

随着科技的进步和市场环境的变化，HR三支柱的模型也在不断演变。未来的HR三支柱将更加注重数据驱动和智能化管理，通过人工智能和大数据分析，提升人力资源管理的效率和精准性。同时，HRBP的角色将更加多元化，需具备更强的业务敏感性和战略思维，以适应快速变化的商业环境。

总结

HR三支柱作为一种现代人力资源管理模式，强调通过专业化、业务导向和高效的共享服务来提升组织的整体效能。在实践中，HR三支柱能够有效帮助企业应对复杂多变的市场环境，通过优化人力资源管理，推动企业战略目标的实现。尽管面临诸多挑战，但通过有效的沟通和明确的角色定位，HR三支柱的应用前景仍然广阔，值得企业在未来的发展中继续探索与实践。

参考文献

• Ulrich, D. (1997). Human Resource Champion. Harvard Business Review Press.
• Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications. Research in Personnel and Human Resources Management.
• Lawler, E. E. (2003). Treat People Right! How Organizations and Employees Can Build a Win-Win Relationship. Berrett-Koehler Publishers.
• Huselid, M. A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal.