HRBP核心价值
人力资源业务伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner）是现代企业人力资源管理的重要角色，其核心价值体现在支持业务战略、提升组织能力和促进员工发展等多方面。HRBP的核心价值不仅是企业人力资源管理的转型与创新，更是推动企业整体业绩提升的关键所在。本文将对HRBP的核心价值进行深入探讨，包括其背景、理论基础、角色认知、实践应用及面临的挑战等，力求为读者提供全面、系统的理解。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
一、HRBP的定义与背景
HRBP作为人力资源管理领域的重要角色，其概念最早起源于上世纪90年代的美国。随着企业管理理念的不断发展，HRBP被广泛认为是将人力资源管理与企业战略紧密结合的一种创新模式。HRBP的核心在于其能够理解业务、参与战略规划，并通过人力资源管理的专业知识为业务发展提供支持。
在现代复杂多变的商业环境中，企业面临诸多挑战，如市场竞争加剧、技术变革加速、员工需求多样化等。这些因素要求传统的人力资源管理模式进行转型，HRBP应运而生。HRBP不仅需要具备扎实的人力资源管理知识，还必须对业务有深入的理解和洞察，能够在企业战略与人力资源管理之间架起桥梁。
二、HRBP的核心价值
HRBP的核心价值体现在多个方面，具体包括：
- 支持业务战略：HRBP通过与业务部门密切合作，理解业务目标，确保人力资源策略与业务战略相一致，从而推动企业整体目标的实现。
- 提升组织能力：HRBP通过组织能力的提升，帮助企业在快速变化的市场环境中保持竞争优势。这包括优化组织结构、提升团队协作效率等。
- 促进员工发展：HRBP关注员工的职业发展与能力提升，通过制定合理的培训与发展计划，激励员工的潜能，促使员工与企业共同成长。
- 营造企业文化：HRBP在企业文化建设中扮演重要角色，通过推动企业价值观的传播与落实，促进组织的凝聚力与向心力。
- 数据驱动决策：HRBP利用数据分析工具，对人力资源相关数据进行深入分析，为企业决策提供科学依据，从而提升决策的准确性与有效性。
三、HRBP的六大角色认知
HRBP在实际工作中承担着多重角色，包括：
- 战略合作伙伴：HRBP需参与企业的战略规划过程，确保人力资源政策与业务目标相匹配。
- 变革推动者：在企业变革过程中，HRBP需发挥引导与推动作用，帮助员工适应变革，降低抵触情绪。
- 员工倡导者：HRBP需要关注员工的需求与反馈，代表员工的声音，促进良好的沟通与关系建立。
- 绩效管理者：HRBP负责制定与实施绩效管理体系，确保绩效考核的公正性与有效性，推动员工的绩效提升。
- 人才管理者：HRBP需负责人才的引进、培养与留用，通过优化人才结构，满足企业发展的需求。
- 文化引导者：HRBP在企业文化建设中发挥积极作用，推动企业价值观的传播与落实，增强员工的归属感。
四、HRBP的实践应用
HRBP的核心价值不仅体现在理论层面，更在实践中得以体现。具体实践应用包括：
1. 战略规划与执行
HRBP需参与企业的战略规划，将人力资源策略与业务目标结合起来，确保人力资源的各项举措为业务发展提供支持。例如，通过对市场趋势的分析，HRBP可以为企业制定相应的人才引进与培养计划。
2. 组织设计与优化
HRBP在组织设计过程中，需要深入了解企业的业务流程与团队结构，优化组织架构，提升团队协作效率。这可以通过实施项目制管理、团队建设等方式实现。
3. 员工培训与发展
HRBP需根据企业战略目标，制定相应的员工培训与发展计划，以提升员工的专业技能与综合素质。这不仅包括专业培训，还包括领导力发展等高层次的培训项目。
4. 绩效管理与反馈
HRBP通过建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行评估与反馈，确保绩效考核的公正性与有效性。同时，HRBP需根据绩效结果，为员工制定职业发展路径。
5. 员工关系管理
HRBP需积极关注员工的需求与反馈，建立良好的员工关系。这可以通过定期的员工满意度调查、意见收集等方式实现，从而提升员工的工作满意度与忠诚度。
五、HRBP面临的挑战
尽管HRBP在企业中扮演着重要角色，但在实际工作中仍面临诸多挑战：
- 业务理解不足：许多HRBP在转型过程中，可能由于缺乏相关业务经验，导致对业务的理解不足，从而影响其在业务上的支持能力。
- 角色定位不清：HRBP的角色多样化，可能导致其在实际工作中定位不清，难以有效发挥其核心价值。
- 沟通协调困难：HRBP需要与业务部门密切合作，但在实际沟通中，可能因信息不对称产生误解，影响合作效果。
- 变革抵触情绪：在企业变革过程中，员工可能对变革产生抵触情绪，HRBP需有效应对这些情绪，促进变革的顺利进行。
- 数据分析能力不足：在数据驱动决策的背景下，HRBP需要具备一定的数据分析能力，但许多HRBP在这方面的能力尚显不足。
六、结论
HRBP作为现代企业人力资源管理的重要角色，其核心价值在于支持业务战略、提升组织能力和促进员工发展等方面。通过对HRBP的深入理解，企业可以更好地利用这一角色为其发展提供支持。在实际工作中，HRBP需不断提升自身的专业素养与实践能力，以应对日益复杂的商业环境。
未来，随着人力资源管理的不断发展，HRBP的角色与价值将愈加凸显。企业应积极探索HRBP的最佳实践，为其发展提供必要的支持与保障，以实现人力资源管理的创新与转型。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
