波士顿矩阵
定义与背景
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】第一部分：BLM模型概述（0.5小时）一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略制定的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分享：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定（2.5小时）一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分享：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分享：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分享：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码（2小时）战略解码概述1. 为什么要战略解码？2.战略解码介绍-why（目的）3.战略解码介绍-How（原则）4.战略解码介绍-How（方法）5.什么是BEM（战略解码工具）6.BEM战略解码六步法7.什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分享：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分享：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：目标到绩效管理（1小时）一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标a) 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）b) 目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）c) 目标项与目标值d) 目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐a) 目标对齐：绩效目标理解一致b) 思路对齐：达成目标的方法过程一致c) 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致d) 最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通
波士顿矩阵，又称为波士顿咨询集团矩阵（BCG Matrix），是一种用于企业战略分析的工具。它由波士顿咨询集团于1970年代开发，旨在帮助企业评估其产品组合的相对市场地位和成长潜力，以便做出更明智的战略决策。波士顿矩阵的核心思想是通过市场增长率和相对市场份额两项指标，帮助企业识别其产品在市场中的表现，从而优化资源的配置和战略方向。
波士顿矩阵将产品分为四类：明星（Stars）、金牛（Cash Cows）、问题（Question Marks）和狗（Dogs）。这四类产品分别代表了不同的市场地位和资源需求，企业可以根据这些分类进行相应的战略制定和执行。
波士顿矩阵的构成要素
波士顿矩阵的构成主要包括两个轴线：横轴表示相对市场份额，纵轴表示市场增长率。具体来说：
- 相对市场份额：指的是某一产品在市场中占有的份额与其最大竞争对手的市场份额之比。该指标反映了企业在市场中的竞争地位。
- 市场增长率：表示某一市场的增长速度，通常以行业年增长率来衡量。市场增长率可以帮助企业判断该市场的吸引力和潜力。
四个象限的详细解析
波士顿矩阵将产品分为四个象限，每个象限代表不同的战略管理需求：
- 明星（Stars）：处于高市场增长率和高相对市场份额的产品，通常是企业的重点投资对象。这类产品具有良好的市场前景和竞争能力，企业应加大资源投入，以维持其市场领先地位。
- 金牛（Cash Cows）：市场增长率低但相对市场份额高的产品，通常是企业的盈利来源。企业需要保持这些产品的稳定运营，将产生的现金流用于支持其他产品的发展。
- 问题（Question Marks）：市场增长率高但相对市场份额低的产品，面临较大的不确定性。这类产品需要企业进行深入分析，决定是加大投入以争取市场份额，还是逐步退出市场。
- 狗（Dogs）：无论是市场增长率还是相对市场份额均低的产品，通常被认为是企业资源的浪费。企业应考虑逐步撤出这些产品，集中资源于更具潜力的产品上。
波士顿矩阵的应用
波士顿矩阵被广泛应用于企业的产品组合管理、战略规划和市场分析等领域。通过对产品进行分类，企业可以更有效地配置资源和制定战略。以下是波士顿矩阵在不同领域的应用示例：
1. 企业产品组合管理
企业可以利用波士顿矩阵对产品进行分类，从而识别出哪些产品需要增加投资，哪些产品需要收缩资源。某些企业在进行新产品研发时，会结合波士顿矩阵分析已有产品的市场地位，以确保新产品能够填补市场空缺。
2. 战略规划与决策
波士顿矩阵可以帮助企业进行战略决策，制定出有针对性的市场进入策略。例如，对于明星产品，企业可以选择加大市场推广和生产能力；对于问题产品，企业则需要评估是否应该投入更多资源以扩大市场份额。
3. 资源配置优化
通过波士顿矩阵，企业可以更科学地进行资源配置。对于金牛产品，企业可以通过获得的现金流支持其他产品的投资，从而实现资源的优化配置。
4. 市场分析与竞争对手评估
波士顿矩阵不仅适用于企业内部产品分析，也可以用于分析竞争对手的产品组合。通过对竞争对手产品的市场地位进行分析，企业能够更清晰地了解市场竞争格局，从而制定出有效的竞争策略。
波士顿矩阵的局限性
尽管波士顿矩阵在企业战略管理中具有重要作用，但它也存在一些局限性：
- 过于简化： 波士顿矩阵仅仅依赖于两个维度来评估产品，可能无法全面反映产品的市场潜力和战略价值。
- 缺乏动态性：市场环境和竞争状况是动态变化的，波士顿矩阵的静态分析可能导致企业错失市场机会。
- 忽视其他因素：波士顿矩阵只考虑市场份额和增长率，忽略了其他关键因素，如客户需求、技术变革、社会经济因素等。
波士顿矩阵的实践案例
在实际应用中，许多全球知名企业均利用波士顿矩阵对其产品进行分析和管理。以下是一些典型案例：
1. 可口可乐
可口可乐公司在其产品组合中采用波士顿矩阵分析。可乐作为明星产品，处于高市场份额和高市场增长率的象限，公司持续投资于产品推广和市场扩展。相比之下，某些低销量的果汁饮品则被归类为狗，企业在评估后选择逐步退出这类市场。
2. 苹果公司
苹果公司在推出新产品时，往往会使用波士顿矩阵分析已有产品的市场表现。例如，iPhone系列被视为明星产品，苹果公司持续投入研发和市场营销。而相对较早期的iPod则可能被视为金牛产品，虽然市场增长缓慢，但依然为苹果带来稳定的收入。
3. 宝洁公司
宝洁公司通过波士顿矩阵分析其多样化的产品线。某些洗发水品牌被视为明星产品，需要继续投入以保持市场地位，而一些老旧的个人护理产品则可能被标记为狗，企业可能会考虑缩减投资或退出市场。
波士顿矩阵与其他战略工具的结合
波士顿矩阵虽然是一个独立的战略分析工具，但在实际应用中，企业往往将其与其他战略工具结合使用，以便获得更全面的市场洞察。
1. SWOT分析
企业可以将波士顿矩阵与SWOT分析结合，SWOT分析能够帮助企业识别内外部环境的优劣势，进而为波士顿矩阵中的产品策略提供支持。通过综合考虑产品的优势、劣势、机会与威胁，企业能够更灵活地应对市场变化。
2. PEST分析
PEST分析帮助企业从政治、经济、社会和技术四个方面进行市场分析，可以为波士顿矩阵提供背景信息。在进行产品分类时，企业可以考虑这些外部因素对市场增长率和市场份额的影响。
3. 竞争对手分析
结合波士顿矩阵与竞争对手分析，企业能够更清晰地识别市场中的竞争格局和机会。通过分析竞争对手的产品组合，企业可以调整自身产品的市场定位，提高竞争优势。
波士顿矩阵在战略管理中的重要性
波士顿矩阵作为一种经典的战略分析工具，长期以来在企业战略管理中发挥着重要作用。它不仅帮助企业识别和优化产品组合，还为战略决策提供了数据支持。随着市场环境的不断变化，企业在应用波士顿矩阵时，需结合其他工具进行综合分析，以制定出更具竞争力的战略。
结论
波士顿矩阵是企业战略分析的重要工具，通过对产品进行分类，企业能够清晰地识别出市场机会和资源配置的优先级。尽管存在一定的局限性，但通过与其他战略分析工具结合，波士顿矩阵依然能够为企业提供有价值的洞察，帮助其在竞争激烈的市场中保持领先地位。通过不断优化产品组合和战略方向，企业能在动态的市场环境中实现持续的增长和成功。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
