组织绩效
组织绩效是指一个组织在特定时间内所达到的成果与目标的实现程度。它不仅仅是对组织活动效率的衡量，更是对组织整体健康状况、战略执行效果及其与外部环境适应性的综合评估。在当今复杂多变的商业环境中，组织绩效的提升已成为企业生存与发展的关键因素。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】第一部分：BLM模型概述（0.5小时）一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略制定的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分享：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定（2.5小时）一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分享：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分享：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分享：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码（2小时）战略解码概述1. 为什么要战略解码？2.战略解码介绍-why（目的）3.战略解码介绍-How（原则）4.战略解码介绍-How（方法）5.什么是BEM（战略解码工具）6.BEM战略解码六步法7.什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分享：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分享：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：目标到绩效管理（1小时）一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标a) 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）b) 目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）c) 目标项与目标值d) 目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐a) 目标对齐：绩效目标理解一致b) 思路对齐：达成目标的方法过程一致c) 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致d) 最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通
一、组织绩效的定义与重要性
组织绩效通常被理解为组织在实现其战略目标和任务过程中的成就度。它包括财务绩效、运营效率、客户满意度、员工参与度等多个方面。组织绩效的提高不仅能够直接影响企业的市场竞争力，还与企业的长期发展战略密切相关。
- 财务绩效：包括收入、利润、成本控制及投资回报等财务指标。
- 运营效率：指组织在资源使用、流程管理及生产能力等方面的有效性。
- 客户满意度：反映客户对产品或服务的满意程度，直接影响客户忠诚度与市场占有率。
- 员工参与度：员工对组织目标的认同感及参与度，影响组织文化及内部氛围。
提升组织绩效的重要性在于其能够帮助企业更好地适应市场变化、优化资源配置、提高竞争优势，从而实现可持续发展。组织绩效的评价不仅仅是内部管理的需要，更是外部利益相关者（如投资者、客户、供应商等）关注的重点。
二、组织绩效的影响因素
组织绩效受多种因素影响，主要包括内部因素和外部因素。理解这些因素有助于组织制定相应的管理策略，以提升整体绩效。
1. 内部因素
- 战略规划：清晰的战略方向和有效的执行计划是提升组织绩效的基础。
- 组织结构：适合的组织架构能够促进信息流通和决策效率，提升整体运作效率。
- 企业文化：积极向上的企业文化能够激发员工的主动性和创造力，提升团队合作效果。
- 人力资源管理：优秀的人才是组织绩效的关键，科学的人力资源管理能够提高员工的工作效率和满意度。
2. 外部因素
- 市场环境：市场的变化直接影响组织的战略调整和绩效评估。
- 竞争态势：同行业竞争者的表现会影响企业的市场定位和战略选择。
- 政策法规：政府政策及行业法规的变化可能会对组织的经营模式产生重大影响。
- 社会经济因素：宏观经济环境和社会发展趋势也会影响组织的运营和发展策略。
三、组织绩效的测量方法
组织绩效的测量是一个复杂的过程，涉及多种指标和方法。常见的测量方法主要包括定量与定性相结合的方式。
1. 定量测量
定量测量通常通过各种财务和非财务指标来评估组织绩效，包括但不限于：
- 财务指标：如销售额、利润率、资产回报率等。
- 运营指标：如生产效率、库存周转率、客户交付时间等。
- 市场指标：如市场份额、客户增长率、客户保留率等。
2. 定性测量
定性测量则主要依靠对员工、客户及管理层的问卷调查、访谈等方式，获取对组织绩效的反馈。这种方法可以帮助组织更好地理解员工和客户的需求与期望，进而优化管理策略。
四、组织绩效与战略执行的关系
组织绩效与战略执行之间存在着密切的关系。战略的有效执行是实现组织绩效目标的关键，而组织绩效又反过来影响战略的调整和优化。
1. 战略执行的挑战
在战略执行过程中，企业常常面临以下挑战：
- 缺乏共识：组织内部对战略目标的认知不一致，导致执行过程中的误解和分歧。
- 资源配置不足：战略执行需要相应的资源支持，缺乏资源可能导致战略无法落地。
- 文化障碍：企业文化可能与战略目标不一致，影响员工的积极性和执行力。
2. 提升战略执行力的方法
为了提升战略执行力，企业可以采取以下措施：
- 加强沟通：确保组织内各层级之间的信息畅通，促进战略目标的共同理解。
- 绩效管理：建立科学的绩效管理体系，将战略目标与个人绩效紧密结合。
- 持续监控：对战略执行过程进行实时监控和评估，及时调整执行策略。
五、组织绩效的提升策略
提升组织绩效是一个系统工程，需要从多个方面入手，综合施策。
1. 明确战略目标
企业首先需要明确长期和短期战略目标，并确保这些目标具有可操作性和可测量性，能够为组织提供清晰的方向。
2. 优化资源配置
合理配置人力、财力和物力资源，确保在实施战略过程中具备充分的支持。
3. 建立绩效评估体系
通过制定科学的绩效评估指标体系，定期对组织绩效进行评估，及时发现问题并采取纠正措施。
4. 加强员工培训与发展
通过培训和发展提升员工的专业技能和执行能力，增强团队的凝聚力与合作性。
5. 创新与变革管理
鼓励创新，灵活应对市场变化，必要时进行组织变革，以适应外部环境的变化。
六、案例分析：华为的组织绩效管理实践
华为作为全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案提供商，其在组织绩效管理方面积累了丰富的经验。华为的BLM（业务领先模型）为其战略规划与执行提供了系统的方法论，助力其在激烈的市场竞争中保持领先地位。
1. BLM模型概述
华为的BLM模型以运营效率和竞争力为核心，围绕差距分析、市场洞察、战略意图、业务设计和战略执行五个关键环节，形成了闭环管理的有效机制。
2. 战略解码与执行
华为通过战略解码，将高层战略意图落实到各个业务单元，确保整体战略的贯通和执行。同时，通过对市场变化的持续洞察，及时调整战略方向，保持与市场的高度契合。
3. 绩效管理的实践
华为建立了完善的绩效管理体系，明确各级组织的KPI，通过PBC（绩效合同）实现上下目标的一致性，确保组织各层级协同作战，共同推动组织绩效的提升。
七、结论
组织绩效是衡量企业生存与发展的关键指标。提升组织绩效不仅需要明确的战略方向和高效的执行力，还需要优化内部管理、加强文化建设和有效的绩效评估体系。通过借鉴成功企业的实践经验，结合自身的特点，企业可以不断提高其组织绩效，实现可持续发展。
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叶绍斌
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