价值创造能力
价值创造能力是指个体、团队或组织通过资源的优化配置、创新及高效运营，产生超出投入成本的经济价值、社会价值或文化价值的能力。在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着来自市场、技术和社会变革的多重挑战，因此增强价值创造能力已成为企业可持续发展的核心任务之一。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
价值创造能力的背景
在经济学中，价值创造通常与商品和服务的生产、分配与消费相关。随着全球化进程加快和信息技术的迅猛发展，传统的价值创造模式面临着巨大的挑战。企业不仅需要关注产品的质量和价格，更要注重客户体验、品牌价值及社会责任。价值创造能力的提升不仅依赖于技术创新，还涉及管理模式、企业文化及人力资源的有效配置。
价值创造能力的构成要素
- 资源配置：企业的资源包括人力、物力和财力，如何有效配置这些资源是提升价值创造能力的重要基础。
- 创新能力：创新是提升企业价值创造能力的核心驱动力，企业需要不断进行产品、服务及流程的创新，以适应市场变化。
- 管理模式：灵活、高效的管理模式能够促进信息流通，提高决策效率，从而增强价值创造能力。
- 市场导向：企业需具备敏锐的市场洞察力，及时捕捉市场需求变化，快速响应客户反馈。
- 团队协作：有效的团队协作能够整合多方资源，形成合力，提升整体的价值创造能力。
价值创造能力与HR管理的关系
在现代企业中，人力资源管理（HRM）扮演着至关重要的角色。HRM不仅负责招聘、培训和绩效管理等传统职能，更是价值创造的重要推动者。通过构建以价值创造为导向的HR管理体系，企业能够更好地激发员工的潜力，实现组织目标与个人发展的双赢。
以华为为例，其人力资源管理策略强调“熵减”理论，旨在通过优化组织结构和激励机制，激发员工的工作热情和创造力。华为的人力资源三支柱模型（HRBP、HR COE、HR SSC）有效地将人力资源管理与企业战略紧密结合，推动了企业的价值创造能力提升。
价值创造能力在企业管理中的应用
企业在提升价值创造能力时，需要从多个维度进行深入分析和实践。以下是几个关键领域：
1. 产品和服务创新
企业需不断进行产品和服务的创新，以满足日益变化的市场需求。这包括研发新产品、改进现有产品以及优化服务流程。例如，苹果公司通过持续的创新和设计，成功塑造了其品牌价值，提升了用户体验，从而实现了巨大的市场份额。
2. 市场营销策略
有效的市场营销策略能够帮助企业更好地了解客户需求，并将其转化为商业机会。企业应通过数据分析、市场调研等手段，制定精准的市场营销计划，提高市场竞争力。
3. 运营效率提升
通过优化生产流程、改进供应链管理和提升服务质量，企业能够有效降低成本，提升运营效率。六西格玛管理法和精益生产等方法被广泛应用于企业的运营管理中，以实现价值创造的最大化。
4. 员工激励机制
人力资源管理在价值创造中起着关键作用。企业需建立以业绩为导向的激励机制，充分激发员工的主动性和创造性。通过培训、职业发展规划和绩效管理，企业可以提升员工的工作满意度和忠诚度，进而增强整体的价值创造能力。
价值创造能力的评估指标
为了有效衡量和评估企业的价值创造能力，通常采用一系列指标。这些指标可以分为财务指标和非财务指标：
- 财务指标：包括营业收入、净利润、投资回报率（ROI）、资产回报率（ROA）等，反映企业的经济效益。
- 市场指标：如市场份额、客户满意度、品牌知名度等，衡量企业在市场中的竞争地位。
- 运营指标：包括生产效率、交货周期、质量合格率等，反映企业的运营效率和产品质量。
- 人力资源指标：如员工流失率、培训投资回报率、员工满意度等，评估人力资源管理的有效性。
案例分析
在探讨价值创造能力时，实际案例的分析能够提供深刻的洞见。以下是一些成功企业在提升价值创造能力方面的案例：
1. 苹果公司
苹果公司以其卓越的产品设计和用户体验著称。通过不断的产品创新和生态系统构建，苹果不仅提升了用户的忠诚度，还实现了显著的财务回报。其成功的关键在于对市场需求的敏锐洞察和强大的研发能力，这使得苹果在竞争激烈的科技行业中始终处于领先地位。
2. 亚马逊
亚马逊通过大数据分析和云计算技术，优化了其运营流程，提升了客户满意度。亚马逊的价值创造能力体现在其创新的商业模式和高效的供应链管理上，使其在电子商务领域取得了巨大的成功。
3. 华为
华为在全球通信设备市场的崛起，离不开其对技术研发的持续投入和对市场变化的敏锐反应。通过建立灵活的组织结构和以客户为中心的管理理念，华为成功地提升了其价值创造能力，成为全球领先的通信解决方案提供商。
未来展望
展望未来，企业的价值创造能力将受到更多因素的影响，包括数字化转型、可持续发展和社会责任等。企业需不断适应这些变化，通过创新和灵活的管理，提升其价值创造能力，以应对不断变化的市场环境和客户需求。
总结
价值创造能力是企业持续发展的核心竞争力，涉及资源配置、创新能力、管理模式等多方面因素。通过分析成功企业的案例和评估相关指标，企业可以更好地理解和提升自身的价值创造能力。在快速变化的商业环境中，保持敏捷和创新将是企业获得成功的关键。
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叶绍斌
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