组织活力激发
组织活力激发是指通过一系列管理措施和机制，提升组织内部的活力和动力，以确保组织能够适应外部环境变化、实现战略目标并保持竞争力的过程。该过程涉及到团队、部门甚至整个组织的文化、结构和人员激励等多个方面。近年来，随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织活力激发逐渐成为人力资源管理、企业战略和组织行为等领域的重要研究主题。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
一、组织活力激发的背景
在当今快速变化的商业环境中，传统的组织管理模式已难以适应新的挑战。企业面临的主要问题包括市场需求的快速变化、技术的不断更新、员工流动性增加等。为了应对这些挑战，企业需要不断提升自身的活力，以保持竞争优势。
在这种背景下，组织活力激发的研究逐渐受到重视。通过激发组织活力，企业能够更有效地应对外部变化，提高内部效率，增强员工的归属感和参与感，从而实现可持续发展。
二、组织活力的内涵
组织活力通常由多个因素构成，包括但不限于：
- 员工动力：员工的积极性和工作热情直接影响组织的整体活力。高动力的员工能够更主动地参与工作，推动组织目标的实现。
- 团队协作：有效的团队协作能够提升工作效率，促进知识和信息的共享，从而增强组织的整体能力。
- 创新能力：组织的创新能力是其活力的重要体现。能够不断创新的组织能够更好地适应外部环境的变化。
- 文化氛围：积极的组织文化能够增强员工的归属感和认同感，进而提升整体活力。
- 领导力：领导者的管理风格和决策能力直接影响组织的活力，优秀的领导能够激发员工的潜力，引导组织朝着目标前进。
三、组织活力激发的理论基础
组织活力激发的理论基础主要包括组织行为学、激励理论和变革管理理论等。以下是一些关键理论的简要阐述：
- 组织行为学：研究组织中个体和团队的行为，帮助理解人们在组织中的互动关系及其对组织活力的影响。
- 激励理论：如马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素理论，强调内在和外在因素对员工动力的影响，提供了激发组织活力的理论支持。
- 变革管理理论：强调在快速变化的环境中，组织需要进行有效的变革，以保持活力和竞争力。
四、激发组织活力的策略
激发组织活力的策略多种多样，具体措施可以从以下几个方面入手：
1. 强化沟通机制
建立开放的沟通渠道，鼓励员工表达意见和建议，增强组织内部的信息流动性。有效的沟通能够减少误解，提升团队协作效率。
2. 制定明确的目标
为组织设定清晰的目标，并确保所有员工理解并认同这些目标。明确的目标能够提升员工的工作动力和方向感。
3. 实施有效的激励措施
根据员工的需求和期望，制定多样化的激励措施，包括物质奖励和精神激励，增强员工的积极性和创造力。
4. 提供培训与发展机会
为员工提供培训和发展机会，提升其专业技能和综合素质，增强其对组织的认同感和归属感。
5. 建立良好的组织文化
营造积极向上的组织文化，强调团队合作、创新和承担责任的价值，增强员工对组织的认同感。
五、组织活力激发的实施路径
在组织活力激发的过程中，企业需要采取系统化的实施路径，以确保各项措施的有效性：
- 诊断现状：通过问卷调查、访谈等方式，评估组织当前的活力水平，找出存在的问题和改进的方向。
- 制定计划：根据诊断结果，制定详细的激发策略和实施计划，明确各项措施的目标和责任人。
- 实施措施：根据计划逐步实施各项激励措施，并在实施过程中进行监督和评估。
- 反馈与调整：定期收集反馈，评估激励措施的效果，及时进行调整，确保措施的适应性和有效性。
六、案例分析
在实际应用中，许多企业都通过组织活力激发实现了显著的成效。以下是一些成功的案例：
1. 华为的案例
华为通过实施HR三支柱模型，强化人力资源管理与业务的结合，有效激发了组织活力。华为强调以客户为中心，通过“熵减”理念减少组织内部的摩擦，提高团队的协作效率，进而增强组织的创新能力和市场反应速度。
2. 谷歌的案例
谷歌以开放的组织文化和灵活的工作机制著称，通过鼓励员工进行创新和自我管理，激发了组织的整体活力。谷歌为员工提供多样化的培训和发展机会，提升了员工的工作满意度和创造力。
3. 苹果的案例
苹果公司通过建立跨部门的协作机制，增强团队之间的沟通和合作，提升了整体的创新能力。苹果注重员工的职业发展，为员工提供多样化的激励措施，激发了员工的创造性和主动性。
七、组织活力激发的挑战与对策
尽管组织活力激发具有显著的优势，但在实施过程中也面临诸多挑战：
- 文化阻力：组织内部的传统文化可能会抵制变革，导致激励措施难以落地。对此，可以通过引导文化变革、提升员工参与感来缓解。
- 资源限制：实施激励措施可能需要一定的资源投入，企业需要合理分配资源，确保措施的可持续性。
- 员工抵触情绪：部分员工可能对新措施持抵触态度，企业需要通过有效的沟通和培训，增加员工对新措施的理解和接受度。
八、未来发展趋势
随着技术的发展和市场环境的变化，组织活力激发的理念和实践也在不断演进。未来，组织活力激发将向以下几个方向发展：
- 数据驱动：利用大数据分析技术，实时监测组织活力水平，及时调整激励措施。
- 个性化激励：根据员工的个体差异，制定个性化的激励方案，以更好地满足员工的需求。
- 跨界合作：通过与外部资源的合作，提升组织的创新能力和市场竞争力。
九、总结
组织活力激发是企业在快速变化的环境中保持竞争力的重要手段。通过有效的激励措施、文化建设和领导力提升，企业能够激发内部活力，提升员工的积极性和创造力。未来，组织活力激发将在数据驱动和个性化激励等方面不断发展，为企业的可持续发展提供新的动力。
通过深入研究组织活力激发的理论基础、实施路径和成功案例，企业可以更好地理解和应用这一概念，实现组织的持续成长和竞争力提升。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
