企业战略
企业战略是指企业为实现其长期目标而制定的总体规划和方向，涵盖了资源配置、市场定位、竞争策略及风险管理等方面的内容。无论是大型跨国公司还是中小型企业，战略的制定和执行都是其成功与否的关键因素。企业战略不仅影响企业的生存和发展，也在一定程度上决定了行业的竞争格局。本文将从多个角度深入剖析企业战略的概念、重要性、制定与执行过程中的挑战，以及在不同领域和实践中的应用。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、企业战略的定义与重要性
企业战略是企业在特定环境下为实现其使命、愿景和目标而制定的长远规划。它通常包括市场选择、产品定位、竞争策略、资源配置等内容。企业战略的重要性体现在以下几个方面：
- 方向引导：企业战略为企业提供了明确的发展方向，帮助企业在复杂的市场环境中保持竞争力。
- 资源配置：通过有效的战略规划，企业能够合理配置资源，提升资源利用效率，从而实现更高的经济效益。
- 风险管理：良好的企业战略能够帮助企业识别潜在风险并制定相应的应对措施，降低经营风险。
- 文化建设：企业战略不仅是业务层面的指导方针，也是企业文化的体现，有助于增强员工的凝聚力和向心力。
二、企业战略的制定过程
企业战略的制定通常涉及以下几个关键步骤：
1. 环境分析
环境分析是战略制定的起点，企业需要对内外部环境进行全面分析，包括宏观经济环境、行业竞争态势、市场需求以及自身的优势和劣势。常用的分析工具包括PEST分析（政治、经济、社会、技术）和SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）。
2. 战略目标设定
在分析的基础上，企业需要明确其战略目标。这些目标应具体、可量化，并与企业的使命和愿景相一致。通常，企业会设定短期和长期不同的目标，以便逐步实现其总体战略。
3. 战略选择
战略选择是指在多种可选战略中，选择最适合企业发展的路径。企业可以选择成本领先战略、差异化战略或聚焦战略等不同的竞争策略。选择的依据应基于市场分析和企业的核心竞争力。
4. 战略实施计划
战略实施计划是将战略目标转化为具体行动的过程。企业需要制定详细的实施步骤和时间表，明确各部门和团队的责任。此外，还需考虑资源的配置和分配，以支持战略的顺利实施。
5. 监控与评估
企业在实施战略的过程中，应定期监控和评估战略的执行情况。这包括对业绩指标的跟踪和分析，以便及时发现问题并调整策略。有效的反馈机制是确保战略成功的重要保障。
三、企业战略的执行难点
尽管企业在战略制定上投入了大量的时间和资源，战略的执行过程却常常面临诸多挑战：
- 缺乏共识：企业内部各部门对战略的理解和认同程度不同，可能导致执行过程中出现偏差。
- 文化障碍：企业文化与战略不匹配，会导致员工在执行过程中的抵触情绪，影响战略的落实。
- 资源不足：战略实施需要人力、财力和物力的支持，资源配置不合理会直接影响执行效果。
- 沟通不畅：战略执行需要各部门之间的协同合作，沟通不畅会导致信息不对称，影响执行效率。
四、企业战略在不同领域的应用
企业战略在各个行业和领域中都有其独特的应用，以下是几个典型行业的战略应用分析：
1. 高科技行业
在高科技行业，快速变化的市场环境要求企业具备敏捷的战略思维。企业需要不断进行技术创新和市场探索，以保持竞争优势。例如，华为公司在其战略中强调技术研发和市场拓展，通过不断的技术创新和产品迭代，取得了全球市场的领先地位。
2. 制造业
制造业的企业战略往往侧重于提高生产效率和降低成本。通过精益生产和供应链管理，企业能够在降低成本的同时提升产品质量。例如，丰田汽车通过其精益生产模式，实现了高效的生产流程和质量管理，成为全球汽车制造行业的佼佼者。
3. 服务行业
在服务行业，企业战略的重心在于客户体验和品牌建设。企业需要通过差异化的服务策略和品牌传播来吸引和保留客户。例如，星巴克通过提供独特的咖啡体验和氛围，成功地建立了强大的品牌忠诚度。
4. 零售行业
零售行业的企业战略常常围绕消费者行为进行调整。通过数据分析和市场调研，零售企业能够更好地理解消费者需求，并制定相应的产品和营销策略。例如，阿里巴巴通过其大数据平台，实现了精准的市场定位和个性化的推荐服务，大幅提升了销售业绩。
五、企业战略的理论基础
企业战略的研究涉及多种理论和模型，以下是一些主要的理论基础：
1. 波特的五力模型
迈克尔·波特提出的五力模型用于分析行业竞争环境，包括行业内竞争者的竞争力度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和客户的议价能力。该模型帮助企业在制定战略时识别和评估行业中的主要竞争因素。
2. SWOT分析
SWOT分析法通过识别企业的内部优势、劣势以及外部机会和威胁，帮助企业在制定战略时更全面地考虑各种因素。这一分析工具简单易用，广泛应用于各类企业的战略制定过程。
3. 安索夫矩阵
安索夫矩阵是一种帮助企业制定市场与产品战略的工具，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发和多元化四种战略选择。企业可以根据自身的市场地位和资源情况，选择最适合的战略路径。
4. 资源基础理论
资源基础理论强调企业内部资源和能力在竞争中的重要性。企业的核心竞争力来源于其独特的资源和能力，战略的制定应以这些资源为基础，寻求在市场中的差异化竞争优势。
六、案例分析
通过对一些成功企业的案例进行分析，可以更好地理解企业战略的实际应用和成效。
1. 华为的战略管理
华为的成功在于其清晰的战略定位和强大的执行力。公司始终坚持技术创新为核心，通过持续研发投入和市场拓展，建立了全球领先的通信设备和智能手机业务。此外，华为还注重企业文化的建设，通过“狼性文化”激励员工的执行力和团队协作。
2. 苹果公司的产品战略
苹果公司通过其创新的产品战略和强大的品牌影响力，成功地在全球市场中占据了重要地位。公司在产品设计上强调简约和用户体验，通过不断的产品迭代和更新，保持了其市场竞争力。同时，苹果的生态系统战略也使其能够实现硬件、软件和服务的有效整合。
3. 亚马逊的市场战略
亚马逊的战略集中在客户体验和技术创新上。公司通过大数据分析和个性化推荐，提升了用户的购物体验。同时，亚马逊的云计算服务（AWS）也成为其新的利润增长点，进一步巩固了公司的市场领导地位。
七、未来趋势与发展
随着全球经济环境的变化和技术的进步，企业战略的制定和执行面临新的挑战和机遇。未来，企业需关注以下几个发展趋势：
- 数字化转型：企业将越来越多地依赖数字技术来优化运营和提升客户体验，数字化战略将成为企业发展的重要组成部分。
- 可持续发展：环境保护和社会责任将成为企业战略的重要考量因素，企业需要在追求经济利益的同时，关注生态和社会效益。
- 全球化战略：随着全球市场的进一步融合，企业在制定战略时需要考虑国际市场的变化和竞争格局，灵活调整经营策略。
- 人才驱动：企业将更加关注人才的引进和培养，通过建立良好的企业文化和激励机制，提升员工的积极性和创造力。
综上所述，企业战略是企业生存与发展的基石，其制定与执行过程中的每一个环节都至关重要。通过深入理解企业战略的概念、理论基础及实际应用，企业能够在竞争激烈的市场环境中抢占先机，实现可持续发展。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
