企业内部流动
企业内部流动是指在企业内部，员工在不同岗位、部门、层级之间的流动现象。随着企业环境的变化和竞争的加剧，内部流动不仅成为企业人力资源管理的重要组成部分，也成为提升组织效能、激发员工潜能的关键手段。
【课程背景】不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。——任正非当前，企业面临“内忧外患”，作为企业老板和管理层，企业经营管理的压力扑面而来，我们不禁反思：我们奋斗在正确的“主航道”吗？如果错了怎么办？我们存活的生命“红线”在哪？公司经营的效率、效益到底有多好或多坏？我们与对手的差距是否越来越大？我们的员工是在全身心的投入工作吗，人均的投入产出到底还有多大改善空间？组织的文化氛围为何日趋消沉乏力？如何有效提升公司上下的工作斗志和激情？忙忙碌碌的经营和管理当中，如何抽丝剥茧找出管理的核心抓手、一招致胜？“人效”是组织能力的最佳代言，是企业“高质量发展”的核心指标！“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的关键！经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在！本次课程，叶老师将结合二十多年的工作经历和管理咨询经验，借鉴华为等业界公司的人效成功实践，深度剖析人效管理的核心理念、体系和方法论，为广大学员掌握人效管理和实践打开钥匙之门，并能为我所用。【课程收益】人效的理解与认知，人效的诊断构建和人效工具（人效仪表盘）通过四大抓手清晰巅峰人效画像，找出企业效益倍增的核心要点战略制定到执行的过程中人效管理的三大关键实现精益组织的五大路径人才激活三部曲匹配人效提升的极简文化及两大落地举措【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示人效管理“顽疾”实战型讲授，于经历中拨云见日，紧贴实战，引出“药方”，让学员学之能用浓缩提炼，系统呈现人效的战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”直击要害，结合华为实践、案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等高层人员【课程时间】1-3天（6小时／天）【课程大纲】第一单元：人效认知“内忧外患”之下，如何让企业活下来+活得好？坚持长期主义：数量增长->质量增长案例一：某公司近年业务扩张和多元化，持续亏损中案例二：某公司业绩连年增长，利润却持续下滑案例三：某公司多年被主要竞争对手“压着打”，差距越来越大打造内核，苦练内功：“多、快、好、省”分享：当前企业人效低下的十大乱象人效体系构建与诊断什么是人效（狭义与广义）人效“三观”架构：宏观看公司、中观看部门、微观看个人宏观人效：人效窗模型（14指标）中观人效：工作量算法微观人效：人效看板谁负责公司/部门效能与人效体系？企业不同发展阶段的人效管理策略人效：从经营效益的“面子”到人效管理的“里子”共创：适合当前公司的人效指标有哪些？人效仪表盘从指标展示到基准分析：跟自己比+跟对手比+跟目标比从静态指标到动态分析：建人效分析“黄金不等式”从单维统计到多维分析：分解+溯源+跟踪，打破信息孤岛从整体人效到局部人效：抓重点部门人均效能指标组合工具：人效关键分析工具：IPOOC法共创：讨论输出公司XX部门的人效仪表盘第二单元：巅峰人效画像人效差距分析讨论：立足本企业，我们的人效可以提升到哪种巅峰水平（量化）？人效根因分析讨论：分析影响企业人效的核心因素有哪些，按重要程度进行排序巅峰人效画像战略聚焦：做正确的事精益组织：正确的做事激活人才：正确的用人高效文化：正确的导向案例：它如何成为上市企业中增长率、利润率最高的公司？第三单元：战略聚焦：力出一孔，做正确的事集中优势兵力，力出一孔市场聚焦力出一孔：集中优势兵力做深做透一个领域因需而变：与市场共振，快速转换队形案例：斯巴鲁的断臂求生主航道聚焦主航道业务：收缩战线，只做一件事非主航道业务：以利润为中心，精兵简政案例：华为军团作战（不在非战略机会点上消耗战略竞争力量）客户聚焦客户导向：不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人大客户策略：优质资源向优质客户倾斜案例：合同在代表处审结（让听得见炮声的人来指挥战争）研发创新，构建新的势能轻重结合：花小钱，办大事人人成为“改进师”：“小改进大奖励，大建议只鼓励”相邻扩张：寻找第二曲线，内部孵化新引擎集成研发：一次性把事情做对（研发IDP流程）案例：某公司七大产品系列的“闪爆”高效执行，实现战略闭环战略解码：解到重点任务清单（可视化）重点任务：责任人+要求+期限（任务看板）结果导向：量化结果+差距分析讨论：企业在战略制定到执行的过程中，常犯的错误有哪些以及如何规避？第四单元：精益组织：客户导向，打破平衡组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措第五单元：激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措第六单元：极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求综合答疑现场答疑+咨询通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
一、企业内部流动的背景
在当今快速变化的市场环境中，企业面临着内忧外患的多重挑战。为了适应市场需求的变化和技术的快速发展，企业需要不断调整其人力资源配置。企业内部流动不仅是为了优化人力资源配置，也是对员工职业发展的支持。通过内部流动，企业能够有效利用人才，适应市场变化，实现战略目标。
如任正非所言：“不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。”这句话强调了企业内部流动的重要性，只有通过合理的人才流动，才能确保企业的各个部门和流程都在为客户创造价值，从而实现企业的可持续发展。
二、企业内部流动的类型
企业内部流动可以分为以下几种类型：
- 岗位流动：员工在同一部门内或跨部门之间更换岗位。岗位流动可以帮助员工拓宽技能和经验，提高工作满意度。
- 部门流动：员工在不同部门之间进行转岗，通常是为了适应企业的战略调整或个人职业发展的需要。
- 层级流动：员工在组织内部的层级变化，包括晋升和降职。层级流动通常与员工的绩效评估、能力提升等因素密切相关。
- 项目流动：员工参与特定项目的工作，项目结束后可能会重新分配到其他项目或岗位。这种流动方式能够提高员工的项目管理能力和团队协作能力。
三、企业内部流动的意义
企业内部流动对企业、员工和整个组织都有重要的意义：
1. 对企业的意义
通过内部流动，企业可以：
- 提高人力资源的灵活性：快速适应市场变化和业务需求，确保关键岗位有合适的人才。
- 优化人力资源配置：根据员工的能力和潜力，将其分配到最适合其发展的岗位上。
- 降低招聘成本：通过内部流动减少外部招聘的需求，从而降低人力资源成本。
- 增强员工的归属感：提供多样化的职业发展路径，使员工感受到企业对其发展的重视。
2. 对员工的意义
对于员工而言，内部流动意味着：
- 职业发展的机会：通过转岗或晋升，员工可以获得新的挑战和成长机会。
- 技能的提升：在不同岗位的工作经历能够丰富员工的技能和经验，提高其市场竞争力。
- 激励机制：内部流动可以形成良好的激励机制，鼓励员工表现出色，积极参与企业的各项工作。
3. 对组织的意义
企业内部流动还可以提升组织的整体效能：
- 促进知识的共享：员工在不同岗位之间流动，有助于知识和经验的横向传播，提高组织的整体知识水平。
- 增强团队合作：不同部门的员工可以通过流动形成跨部门的合作，提升团队的协作能力。
- 提升组织文化：通过内部流动，企业可以更加注重团队的建设和文化的传播，增强组织的凝聚力。
四、企业内部流动的管理策略
为了有效促进企业内部流动，企业需要制定相应的人力资源管理策略：
1. 建立透明的流动机制
企业应当建立透明的岗位流动机制，让员工清楚了解内部流动的机会和条件。同时，要鼓励员工主动申请转岗，形成良好的内部流动文化。
2. 提供职业发展规划
企业应为员工提供明确的职业发展规划，帮助员工了解不同岗位的职责和要求，促进员工的职业成长和发展。
3. 加强培训与发展
为支持员工的内部流动，企业应加强培训与发展，提供必要的技能培训和职业指导，帮助员工顺利适应新岗位的要求。
4. 绩效评估与激励机制
企业应结合绩效评估与激励机制，鼓励员工在内部流动中表现出色。通过合理的绩效评估，激励员工追求更高的目标。
5. 定期的流动评估与反馈
企业应定期对内部流动的情况进行评估，收集员工的反馈，及时调整流动机制和策略，确保内部流动的有效性和合理性。
五、案例分析
企业内部流动的成功实践可以帮助其他企业借鉴经验。例如，华为在其快速发展的过程中，建立了完善的内部流动机制。通过定期的人才盘点和岗位需求分析，华为确保了人才的合理配置，提升了员工的满意度与忠诚度。
在华为的案例中，员工可以根据自身的职业规划和公司的需求，主动申请转岗。公司会根据员工的表现和潜力，给予相应的支持和培训，确保员工能够在新岗位上快速适应并发挥作用。
此外，华为还通过设立“人才激励机制”，在员工转岗时提供相应的绩效奖励，激励员工积极参与到企业的内部流动中。这种机制有效提升了员工的积极性和创造力，为公司的可持续发展奠定了基础。
六、企业内部流动的挑战
尽管企业内部流动有诸多益处，但在实际操作中也可能面临一些挑战：
1. 短期内缺乏合适人才
在某些情况下，企业可能在短期内面临人才短缺的局面，导致内部流动受到限制。这可能会影响到企业的运营效率。
2. 文化适应问题
员工在不同部门之间流动时，可能会面临文化适应的问题。不同部门的工作方式、沟通风格和价值观可能存在差异，影响员工的适应能力。
3. 绩效评估的公平性
在内部流动过程中，如何确保绩效评估的公平性是一个重要问题。企业需要建立合理的评估标准，以避免因主观因素影响员工的流动机会。
4. 对新岗位的适应能力
并非所有员工都能顺利适应新岗位的要求，企业需要加强对员工的培训和支持，以帮助他们克服适应过程中的困难。
七、未来展望
随着企业对人才管理的重视程度不断提高，企业内部流动的管理将越来越受到关注。未来，企业可能会通过科技手段，如大数据分析和人工智能等，来优化内部流动的管理，提升员工的流动效率。
同时，随着年轻一代员工对职业发展的重视，企业需要更加注重内部流动的机制建设，创造良好的职业发展环境，以吸引和留住优秀人才。通过不断优化内部流动，企业将能够更好地应对市场变化，实现高质量发展。
总结
企业内部流动是提升组织效能和员工满意度的重要手段。通过合理的流动机制和策略，企业能够有效管理人才，优化人力资源配置，实现可持续发展。在未来的市场竞争中，内部流动的有效管理将成为企业成功的重要因素。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
