组织能力提升
组织能力提升是指通过一系列系统的管理和优化手段，提高组织在资源配置、决策制定、执行力、创新能力和员工参与度等方面的综合能力。这一概念不仅适用于企业管理，也适用于各类组织，包括非营利机构、政府机关等。随着市场环境的变化和竞争的加剧，组织能力的提升成为了各类组织持续发展的关键因素。
【课程背景】不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。——任正非当前，企业面临“内忧外患”，作为企业老板和管理层，企业经营管理的压力扑面而来，我们不禁反思：我们奋斗在正确的“主航道”吗？如果错了怎么办？我们存活的生命“红线”在哪？公司经营的效率、效益到底有多好或多坏？我们与对手的差距是否越来越大？我们的员工是在全身心的投入工作吗，人均的投入产出到底还有多大改善空间？组织的文化氛围为何日趋消沉乏力？如何有效提升公司上下的工作斗志和激情？忙忙碌碌的经营和管理当中，如何抽丝剥茧找出管理的核心抓手、一招致胜？“人效”是组织能力的最佳代言，是企业“高质量发展”的核心指标！“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的关键！经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在！本次课程，叶老师将结合二十多年的工作经历和管理咨询经验，借鉴华为等业界公司的人效成功实践，深度剖析人效管理的核心理念、体系和方法论，为广大学员掌握人效管理和实践打开钥匙之门，并能为我所用。【课程收益】人效的理解与认知，人效的诊断构建和人效工具（人效仪表盘）通过四大抓手清晰巅峰人效画像，找出企业效益倍增的核心要点战略制定到执行的过程中人效管理的三大关键实现精益组织的五大路径人才激活三部曲匹配人效提升的极简文化及两大落地举措【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示人效管理“顽疾”实战型讲授，于经历中拨云见日，紧贴实战，引出“药方”，让学员学之能用浓缩提炼，系统呈现人效的战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”直击要害，结合华为实践、案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等高层人员【课程时间】1-3天（6小时／天）【课程大纲】第一单元：人效认知“内忧外患”之下，如何让企业活下来+活得好？坚持长期主义：数量增长->质量增长案例一：某公司近年业务扩张和多元化，持续亏损中案例二：某公司业绩连年增长，利润却持续下滑案例三：某公司多年被主要竞争对手“压着打”，差距越来越大打造内核，苦练内功：“多、快、好、省”分享：当前企业人效低下的十大乱象人效体系构建与诊断什么是人效（狭义与广义）人效“三观”架构：宏观看公司、中观看部门、微观看个人宏观人效：人效窗模型（14指标）中观人效：工作量算法微观人效：人效看板谁负责公司/部门效能与人效体系？企业不同发展阶段的人效管理策略人效：从经营效益的“面子”到人效管理的“里子”共创：适合当前公司的人效指标有哪些？人效仪表盘从指标展示到基准分析：跟自己比+跟对手比+跟目标比从静态指标到动态分析：建人效分析“黄金不等式”从单维统计到多维分析：分解+溯源+跟踪，打破信息孤岛从整体人效到局部人效：抓重点部门人均效能指标组合工具：人效关键分析工具：IPOOC法共创：讨论输出公司XX部门的人效仪表盘第二单元：巅峰人效画像人效差距分析讨论：立足本企业，我们的人效可以提升到哪种巅峰水平（量化）？人效根因分析讨论：分析影响企业人效的核心因素有哪些，按重要程度进行排序巅峰人效画像战略聚焦：做正确的事精益组织：正确的做事激活人才：正确的用人高效文化：正确的导向案例：它如何成为上市企业中增长率、利润率最高的公司？第三单元：战略聚焦：力出一孔，做正确的事集中优势兵力，力出一孔市场聚焦力出一孔：集中优势兵力做深做透一个领域因需而变：与市场共振，快速转换队形案例：斯巴鲁的断臂求生主航道聚焦主航道业务：收缩战线，只做一件事非主航道业务：以利润为中心，精兵简政案例：华为军团作战（不在非战略机会点上消耗战略竞争力量）客户聚焦客户导向：不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人大客户策略：优质资源向优质客户倾斜案例：合同在代表处审结（让听得见炮声的人来指挥战争）研发创新，构建新的势能轻重结合：花小钱，办大事人人成为“改进师”：“小改进大奖励，大建议只鼓励”相邻扩张：寻找第二曲线，内部孵化新引擎集成研发：一次性把事情做对（研发IDP流程）案例：某公司七大产品系列的“闪爆”高效执行，实现战略闭环战略解码：解到重点任务清单（可视化）重点任务：责任人+要求+期限（任务看板）结果导向：量化结果+差距分析讨论：企业在战略制定到执行的过程中，常犯的错误有哪些以及如何规避？第四单元：精益组织：客户导向，打破平衡组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措第五单元：激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措第六单元：极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求综合答疑现场答疑+咨询通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
一、组织能力提升的背景与重要性
在现代经济环境中，组织面临着快速变化的市场需求、技术革新和日益激烈的竞争。为了在复杂多变的环境中生存与发展，组织必须具备较强的应变能力和创新能力。任正非曾指出，“不能为客户创造价值的部门为多余部门”，这句话深刻揭示了组织能力提升的重要性。只有通过提升组织的核心能力，才能确保各部门的高效协作，从而实现企业的可持续发展。
组织能力提升不仅关系到企业的效益，更是企业文化和员工士气的重要体现。当一个组织能够有效提升其能力时，员工的工作积极性和创造性也会随之提高，形成良性循环。提高组织能力的最终目标是实现资源的最优配置和价值的最大化，因此，组织能力提升是现代管理理论和实践中的重要研究课题。
二、组织能力提升的核心要素
- 战略规划：有效的战略规划是组织能力提升的基础。组织需要明确自身的愿景、使命和价值观，并制定出切实可行的战略目标。
- 流程优化：通过优化业务流程，提高工作效率，减少资源浪费。精益管理和流程再造是常用的工具。
- 人才管理：人才是组织能力的核心，建立科学的招聘、培训和激励机制，确保人才的合理流动与有效使用。
- 文化建设：积极的企业文化能够增强员工的归属感和凝聚力，促进团队合作与创新。
- 信息化建设：利用信息技术提升组织的决策能力和执行效率，打破信息孤岛，实现数据共享。
三、组织能力提升的实施路径
提升组织能力需要系统的实施路径，从战略制定到执行落地，以下几个方面是关键：
1. 诊断与评估
组织在提升能力之前，需要对当前的能力进行全面诊断和评估。通过分析组织的优势与劣势，识别出影响组织能力的关键因素，为后续的提升措施提供依据。
2. 制定提升计划
在明确了组织的现状后，针对性的提升计划应运而生。这一计划应涵盖各个方面，包括战略目标、具体措施、资源配置、时间节点等。
3. 实施与反馈
在执行提升计划的过程中，组织需要建立有效的反馈机制，及时调整策略以应对实施过程中出现的问题。通过不断的反馈和调整，确保提升措施的有效性。
4. 持续改进
组织能力提升不是一次性的任务，而是一个持续的过程。组织应定期进行能力评估，并根据外部环境和内部需求的变化，持续改进和优化。
四、实践案例分析
通过具体案例分析，可以更好地理解组织能力提升在实际中的应用。例如，华为公司在其发展过程中，始终重视组织能力的提升。华为通过建立明确的战略目标、优化业务流程、强化人才管理等措施，成功实现了快速增长和市场份额的提升。
- 案例一：华为的战略聚焦——华为在面临市场竞争压力时，及时调整战略，集中资源发展5G技术，成功转型为全球5G领导者。
- 案例二：某公司的人才管理——通过实施“九宫格”人才管理工具，该公司成功识别出核心骨干，并通过合理的激励机制提升了员工的工作积极性。
- 案例三：流程优化的成功实践——某制造企业通过实施精益生产，优化了生产流程，降低了生产成本，提升了产品质量和交付效率。
五、组织能力提升的理论基础
组织能力提升的研究涉及多个学科领域，包括管理学、经济学、心理学等。以下是一些关键的理论基础：
- 资源基础观（RBV）：强调组织的独特资源和能力是其获得竞争优势的关键。
- 变革管理理论：研究如何有效管理组织变革，以应对外部环境的变化。
- 系统理论：将组织视为一个系统，强调各部分之间的互动和协同作用。
六、组织能力提升的挑战与应对
在组织能力提升过程中，组织可能面临诸多挑战，包括文化抵抗、资源不足、管理层支持不足等。为了应对这些挑战，组织可以采取以下措施：
- 加强沟通：通过有效的沟通，增强员工对变革的理解和支持。
- 建立激励机制：通过合理的激励，提升员工的参与感和积极性。
- 提供培训与支持：通过培训提升员工的能力，确保他们能够适应新的工作要求。
七、总结与展望
组织能力提升是一个涉及多方面的复杂过程，只有通过系统的管理和持续的努力，才能实现组织的持续发展。在未来，随着科技的不断进步和市场环境的变化，组织能力提升的内涵与外延也将不断演变。组织需要时刻关注外部环境的变化，灵活调整自身的能力提升策略，以适应新的挑战和机遇。
在未来的研究中，组织能力提升的方向可能会更多地向数字化转型、创新能力提升和员工体验优化等方面延伸，成为组织发展的新动力。这需要企业在战略规划、文化建设、流程优化等方面不断探索与实践，以实现更高水平的组织能力。
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叶绍斌
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