战略制定与执行
战略制定与执行是企业管理中的核心课题，涉及如何在瞬息万变的市场环境中，为企业确定方向并有效实施战略目标。这一过程不仅包括对外部环境的分析和内部资源的评估，还涉及到企业文化、组织架构、人才管理等多方面的影响因素。本文将从多角度系统地探讨战略制定与执行的概念、重要性、过程、模型、实践案例和相关理论，为读者提供深入的理解与参考。
【课程背景】不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。——任正非当前，企业面临“内忧外患”，作为企业老板和管理层，企业经营管理的压力扑面而来，我们不禁反思：我们奋斗在正确的“主航道”吗？如果错了怎么办？我们存活的生命“红线”在哪？公司经营的效率、效益到底有多好或多坏？我们与对手的差距是否越来越大？我们的员工是在全身心的投入工作吗，人均的投入产出到底还有多大改善空间？组织的文化氛围为何日趋消沉乏力？如何有效提升公司上下的工作斗志和激情？忙忙碌碌的经营和管理当中，如何抽丝剥茧找出管理的核心抓手、一招致胜？“人效”是组织能力的最佳代言，是企业“高质量发展”的核心指标！“寒冬”之下，降本增效不是KPI，而是活下去的关键！经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在！本次课程，叶老师将结合二十多年的工作经历和管理咨询经验，借鉴华为等业界公司的人效成功实践，深度剖析人效管理的核心理念、体系和方法论，为广大学员掌握人效管理和实践打开钥匙之门，并能为我所用。【课程收益】人效的理解与认知，人效的诊断构建和人效工具（人效仪表盘）通过四大抓手清晰巅峰人效画像，找出企业效益倍增的核心要点战略制定到执行的过程中人效管理的三大关键实现精益组织的五大路径人才激活三部曲匹配人效提升的极简文化及两大落地举措【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示人效管理“顽疾”实战型讲授，于经历中拨云见日，紧贴实战，引出“药方”，让学员学之能用浓缩提炼，系统呈现人效的战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”直击要害，结合华为实践、案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等高层人员【课程时间】1-3天（6小时／天）【课程大纲】第一单元：人效认知“内忧外患”之下，如何让企业活下来+活得好？坚持长期主义：数量增长->质量增长案例一：某公司近年业务扩张和多元化，持续亏损中案例二：某公司业绩连年增长，利润却持续下滑案例三：某公司多年被主要竞争对手“压着打”，差距越来越大打造内核，苦练内功：“多、快、好、省”分享：当前企业人效低下的十大乱象人效体系构建与诊断什么是人效（狭义与广义）人效“三观”架构：宏观看公司、中观看部门、微观看个人宏观人效：人效窗模型（14指标）中观人效：工作量算法微观人效：人效看板谁负责公司/部门效能与人效体系？企业不同发展阶段的人效管理策略人效：从经营效益的“面子”到人效管理的“里子”共创：适合当前公司的人效指标有哪些？人效仪表盘从指标展示到基准分析：跟自己比+跟对手比+跟目标比从静态指标到动态分析：建人效分析“黄金不等式”从单维统计到多维分析：分解+溯源+跟踪，打破信息孤岛从整体人效到局部人效：抓重点部门人均效能指标组合工具：人效关键分析工具：IPOOC法共创：讨论输出公司XX部门的人效仪表盘第二单元：巅峰人效画像人效差距分析讨论：立足本企业，我们的人效可以提升到哪种巅峰水平（量化）？人效根因分析讨论：分析影响企业人效的核心因素有哪些，按重要程度进行排序巅峰人效画像战略聚焦：做正确的事精益组织：正确的做事激活人才：正确的用人高效文化：正确的导向案例：它如何成为上市企业中增长率、利润率最高的公司？第三单元：战略聚焦：力出一孔，做正确的事集中优势兵力，力出一孔市场聚焦力出一孔：集中优势兵力做深做透一个领域因需而变：与市场共振，快速转换队形案例：斯巴鲁的断臂求生主航道聚焦主航道业务：收缩战线，只做一件事非主航道业务：以利润为中心，精兵简政案例：华为军团作战（不在非战略机会点上消耗战略竞争力量）客户聚焦客户导向：不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人大客户策略：优质资源向优质客户倾斜案例：合同在代表处审结（让听得见炮声的人来指挥战争）研发创新，构建新的势能轻重结合：花小钱，办大事人人成为“改进师”：“小改进大奖励，大建议只鼓励”相邻扩张：寻找第二曲线，内部孵化新引擎集成研发：一次性把事情做对（研发IDP流程）案例：某公司七大产品系列的“闪爆”高效执行，实现战略闭环战略解码：解到重点任务清单（可视化）重点任务：责任人+要求+期限（任务看板）结果导向：量化结果+差距分析讨论：企业在战略制定到执行的过程中，常犯的错误有哪些以及如何规避？第四单元：精益组织：客户导向，打破平衡组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措第五单元：激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措第六单元：极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求综合答疑现场答疑+咨询通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
一、战略的基本概念
战略（Strategy）一词源于希腊语，意为“将军的艺术”。在现代企业管理中，战略通常被视为一个组织在特定时间内为实现其长期目标而制定的全面性计划。战略可以分为不同层次，如企业战略、业务战略和职能战略等。企业战略通常关注整个组织的方向性决策，而业务战略则着眼于特定市场或业务单元的竞争策略。
1.1 企业战略的定义与内容
企业战略是组织为实现其愿景和使命而制定的长期目标和行动计划。它通常涉及以下几个关键要素：
- 目标设定：明确企业在未来的方向和期望达到的成果。
- 环境分析：对外部市场环境、行业竞争、技术变化等进行深入分析。
- 资源评估：评估企业内部资源，包括人力、财务、技术等。
- 战略选择：在多种可行策略中选择最适合的方案。
1.2 战略的执行
战略的执行是将制定的战略转化为实际行动的过程。其成功与否直接关系到企业目标的实现。战略执行需要有效的沟通、协调及资源配置，同时还要求企业在执行过程中灵活应对变化。
二、战略制定的过程
战略制定的过程通常包括以下几个步骤：
- 环境扫描：对外部环境（PEST分析）和内部环境（SWOT分析）进行全面评估。
- 目标设定：基于环境分析，制定短期和长期的战略目标。
- 战略选择：通过分析不同战略方案的优劣，选择最佳方案。
- 制定实施计划：明确实施的步骤、时间框架和责任分配。
三、战略执行的关键因素
战略执行的成功与多种因素密切相关，以下是一些关键因素：
- 组织结构：清晰的组织结构能够帮助企业高效运作。合理的部门划分和职责分配是战略执行的基础。
- 领导力：企业领导者的决策能力和执行力直接影响战略的落实。有效的领导者能够激励团队，推动战略落实。
- 文化氛围：企业文化要与战略一致，营造支持战略实施的氛围，增强员工的参与感和使命感。
- 绩效管理：通过建立合理的绩效评估体系，确保每个员工都能够为战略目标的实现贡献力量。
四、战略制定与执行的模型
在战略制定与执行的过程中，许多学者和管理者提出了多种模型以指导实践。以下是一些经典模型：
4.1 SWOT分析模型
SWOT分析是对企业内外部环境进行系统分析的工具，包括四个方面：
- 优势（Strengths）：企业内部的优势资源和能力。
- 劣势（Weaknesses）：企业内部的不足之处。
- 机会（Opportunities）：外部环境中的有利因素。
- 威胁（Threats）：外部环境中的不利因素。
4.2 PEST分析模型
PEST分析则主要关注外部环境的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）因素。这一分析可以帮助企业识别外部机会与威胁，为战略制定提供依据。
五、战略制定与执行的实践案例
在实际操作中，许多企业成功地运用战略制定与执行的理论和模型，取得了显著的成效。以下是一些典型案例：
5.1 华为的战略成功
华为作为全球知名的通信设备制造商，其成功离不开有效的战略制定与执行。华为采取了聚焦核心业务的战略，明确其在全球市场的定位。同时，华为在技术创新和市场拓展方面表现出色，通过持续研发投入和全球化布局，迅速占领市场份额。
5.2 苹果公司的创新战略
苹果公司在战略制定过程中，始终坚持以用户体验为中心，注重产品的设计和创新。通过精准的市场定位和强大的品牌效应，苹果成功推出了iPhone、iPad等革命性产品，改变了消费者的生活方式。
六、战略实施中的挑战与对策
尽管战略制定与执行在理论上看似简单，但在实际操作中，企业往往面临诸多挑战，如资源配置不足、员工抵触、市场变化等。以下是一些常见挑战及应对措施：
6.1 资源配置挑战
在战略执行过程中，企业可能面临资源配置不足的问题。这时，企业需要对资源进行合理分配，确保战略重点领域得到支持。同时，可以通过优化流程，提升效率来弥补资源的不足。
6.2 员工抵触情绪
员工对新战略的抵触情绪可能会影响执行效果。为此，企业应加强沟通，向员工解释战略背后的逻辑和意义，增强员工的参与感与认同感。
6.3 市场变化的应对
市场环境瞬息万变，企业需要具备灵活应变的能力。定期对外部环境进行监测与分析，及时调整战略以应对市场的变化。
七、未来趋势与发展
随着全球化加速和科技不断进步，战略制定与执行将面临新的挑战和机遇。企业需要关注以下几个趋势：
- 数字化转型：企业需要在战略中融入数字化元素，借助数据分析优化决策过程。
- 可持续发展：越来越多的企业在制定战略时开始重视社会责任和环境保护，以实现可持续发展。
- 跨界合作：不同领域的企业之间的合作将成为常态，企业需要在战略中考虑如何实现资源的共享与协作。
结语
战略制定与执行是企业管理中的重要环节，关系到企业的生存与发展。通过深入理解战略的基本概念、制定过程及执行的关键因素，企业可以更有效地应对市场挑战，实现长期可持续发展。未来，企业还需不断创新战略思维，以适应快速变化的市场环境。
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叶绍斌
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