HRBP培养实践百科
HRBP培养实践
概述
HRBP（Human Resource Business Partner， 人力资源业务伙伴）是现代企业中人力资源管理的重要角色，旨在通过与业务部门的紧密合作，提升组织的整体效能和人力资源的战略价值。随着商业环境的快速变化，HRBP的角色和职责也在不断演变，尤其是在面对复杂的市场需求和竞争压力时，HRBP需要具备更为广泛的专业知识和业务理解能力。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
HRBP的角色与定位
HRBP的核心角色可以归纳为以下几个方面：
- 战略合作伙伴：HRBP需要理解企业战略，并将其转化为人力资源管理的具体措施。
- 变革推动者：在企业变革过程中，HRBP扮演着推动文化和结构变革的关键角色。
- 人才顾问：HRBP需要为业务部门提供人才管理方面的建议，包括招聘、培训、绩效管理等。
- 员工关系管理者：HRBP需要处理员工关系，确保员工的需求和组织目标之间的平衡。
HRBP的六大角色认知
HRBP的角色认知可以从以下六个方面进行分析：
- 业务理解者：具备对公司核心业务的深入理解，以便在业务决策中提供有效支持。
- 数据分析者：利用数据分析来驱动人力资源决策，帮助业务部门识别人才短缺及优化人才配置。
- 文化倡导者：推动企业文化的建设与落地，确保文化与业务目标相一致。
- 沟通协调者：在各部门之间进行有效的沟通与协调，解决冲突，促进合作。
- 绩效管理者：通过绩效管理体系的建立与实施，提升员工的工作效率和满意度。
- 学习发展促进者：为员工提供学习和发展机会，提升员工的技能与能力。
HRBP面临的挑战
在快速变化的商业环境中，HRBP面临着诸多挑战，包括：
- 业务与人力资源的脱节：很多HRBP在实际工作中仍然不能完全理解业务需求，导致人力资源的支持无法有效落地。
- 缺乏战略视野：部分HRBP过于关注日常事务，缺乏对长远战略的把握，无法为企业提供具有前瞻性的人力资源解决方案。
- 数据运用能力不足：在大数据时代，HRBP需要具备一定的数据分析能力，以便为业务决策提供数据支持。
- 员工关系复杂化：随着员工需求的多样化，HRBP在处理员工关系时面临更大的复杂性和挑战。
案例分析
在华为的实践中，HRBP的角色被赋予了战略合作伙伴的定位。任正非曾指出，HR的目标应该是通过组织能力再造，更好地服务于业务发展。这一理念促使华为HRBP在公司内的作用不断增强，例如通过对业务的深入分析，HRBP能够为业务部门提供精准的人力资源解决方案，帮助其在人才招聘、培训及绩效管理上实现突破。
HRBP培养与发展的实践
HRBP的培养需要从多个维度进行综合考虑，包括组织管理、人才激活和企业文化等方面。
组织管理
HRBP在组织管理中，需要与业务战略相匹配，确保业务实现的过程中组织能够保持高效运行。现状诊断是组织管理的起点，HRBP需要识别出组织中存在的效率低下的表现，并针对这些问题制定相应的优化方案。
- 正向管理：通过弹性配置资源，提升组织的灵活性和适应能力。
- 逆向管理：根据客户需求倒推组织设计，确保组织结构能够有效支持业务目标。
- 流程优化：识别并消除无效流程，提高工作效率。
激活人才
人才是企业最重要的资源之一，HRBP需要通过有效的人才激活措施来提升员工的积极性和创造力。人才盘点和优胜劣汰机制是激活人才的重要手段。
- 人才盘点：建立人才数据库，定期评估员工的绩效和潜力。
- 优胜劣汰：通过明确的绩效标准，激励优秀员工，同时淘汰不符合要求的人才。
- 激励机制：设计合理的薪酬和晋升机制，调动员工积极性。
企业文化
企业文化是企业发展的核心，HRBP需要通过推动文化建设来提升员工的凝聚力和向心力。以客户为中心和以奋斗者为本的文化理念在许多成功企业中得到了广泛应用。
- 客户文化：强调对客户需求的敏感性和响应速度，确保企业能够快速适应市场变化。
- 奋斗文化：鼓励员工积极进取，通过努力奋斗实现个人与企业的共同成长。
- 文化落地：通过“知、信、行”模型，确保企业文化能够在员工中有效传播和落地。
HRBP实践操作技巧
HRBP在实际工作中需要掌握一些操作技巧，以提高工作效率和效果。这些技巧包括但不限于：
- 有效沟通：建立良好的沟通机制，确保信息的及时传递和反馈。
- 数据分析能力：掌握数据分析工具，利用数据支持决策。
- 灵活应变：根据市场变化和业务需求，灵活调整人力资源策略。
资深HRBP的忠告
资深HRBP在实践中总结出了一些宝贵的经验和建议，包括：
- 要主动了解业务：与业务部门保持紧密联系，深入了解其需求和痛点。
- 要勇于承担责任：在推动人力资源工作时，要勇于承担责任，积极寻找解决方案。
- 要持续学习：随着市场和技术的发展，HRBP需要不断更新自己的知识和技能。
结语
HRBP的培养与实践是一个系统工程，涉及到多个方面的知识和技能。企业需要根据自身的实际情况，制定相应的HRBP培养计划，以提升HRBP在推动业务发展中的作用和价值。通过不断的实践和总结，HRBP将能够在瞬息万变的商业环境中，发挥更加重要的作用。
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叶绍斌
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