组织能力再造
组织能力再造是指企业在面对内外部环境变化时，通过对组织结构、流程、文化及人力资源等方面进行重新设计和优化，以提升组织的整体效能和适应能力。它是现代企业管理中一个重要的概念，旨在帮助组织更好地应对复杂多变的市场环境，实现可持续发展。
【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑
一、组织能力再造的背景
随着全球化进程的加快和市场竞争的加剧，企业面临的挑战日益增多。传统的组织结构和管理模式难以适应快速变化的市场需求，导致企业效率低下、反应迟缓，甚至在激烈的竞争中处于劣势。因此，组织能力再造应运而生，成为企业管理创新的重要途径。
在此背景下，许多企业开始探索新的管理模式，借助数字化技术和人力资源管理的创新手段，重新审视和调整组织内部的能力配置，以推动整体业务的转型和升级。
二、组织能力再造的核心要素
- 组织结构的调整：企业需根据市场需求和战略目标，灵活调整组织结构，打破部门壁垒，促进跨部门协作，提高决策效率。
- 流程再造：通过对业务流程的梳理和优化，消除冗余环节，提升工作效率和客户满意度。
- 文化重塑：建立以客户为中心的企业文化，鼓励员工创新和变革，提升组织的适应能力和竞争力。
- 人才管理：通过优化人才配置和激励机制，提升员工的积极性和创造力，增强组织的核心竞争力。
三、组织能力再造的实施步骤
组织能力再造的实施通常包括以下几个步骤：
- 诊断现状：对组织内部的现状进行深入分析，识别存在的问题和瓶颈。
- 制定目标：明确组织能力再造的目标，包括提升效率、增强灵活性等。
- 设计方案：根据目标制定相应的组织设计和流程优化方案，确保可行性和有效性。
- 实施计划：制定详细的实施计划，包括时间表、资源配置和责任分工。
- 评估反馈：定期评估实施效果，根据反馈进行动态调整，确保组织能力再造的持续性和有效性。
四、组织能力再造的实践案例
在实践中，许多企业通过组织能力再造取得了显著成效。例如：
- 华为公司：华为通过实施“去中心化”管理模式，打破了传统的职能部门壁垒，建立了以客户为中心的项目制组织，使得其在市场竞争中更加灵活高效。
- 阿里巴巴：阿里巴巴在其组织能力再造过程中，通过“扁平化”管理和“分布式”团队结构，提高了员工的自主性和创新能力，推动了企业的快速发展。
五、组织能力再造在HRBP中的应用
在HRBP（人力资源业务伙伴）模式中，组织能力再造是提升HR价值的重要途径。通过对HR职能的再造，HRBP能够更好地支持业务战略的实施，提升组织的整体效能。
- 理解业务需求：HRBP需深入分析业务部门的需求，制定相应的人力资源管理策略，以支持业务目标的实现。
- 优化人才配置：通过组织能力再造，HRBP可以更科学地进行人才规划和配置，确保关键岗位有合适的人才。
- 提升组织文化：HRBP在推动组织能力再造过程中，需注重企业文化的建设，以增强员工的凝聚力和向心力。
六、组织能力再造的理论支持
组织能力再造的理论基础包括组织管理理论、变革管理理论和战略管理理论等。这些理论为组织能力再造提供了重要的指导和支持。
- 组织管理理论：强调组织结构、流程和文化对企业效率和效能的影响，为组织能力再造提供了理论框架。
- 变革管理理论：关注组织变革过程中的领导力、沟通和员工参与等因素，为组织能力再造的实施提供了实践指导。
- 战略管理理论：强调组织在制定和实施战略时，需考虑内部资源和外部环境的变化，为组织能力再造提供了战略视角。
七、组织能力再造的挑战与风险
尽管组织能力再造能够为企业带来诸多益处，但在实施过程中也面临一些挑战和风险：
- 员工抵触情绪：组织能力再造可能引发员工的抵触情绪，导致工作积极性下降，影响变革效果。
- 管理层支持不足：如果管理层对组织能力再造的重视程度不足，可能导致资源配置不到位，影响变革的顺利实施。
- 缺乏系统性思维：在实施过程中，如果缺乏系统性思维，可能导致各项措施之间的脱节，影响整体效果。
八、未来组织能力再造的发展趋势
随着技术的进步和市场的变化，组织能力再造的趋势也在不断演变：
- 数字化转型：越来越多的企业开始借助数字化工具和技术，推动组织能力再造的实施，提高工作效率和决策效率。
- 灵活性和适应性：未来的组织将更加注重灵活性和适应性，通过快速迭代和调整来应对市场变化。
- 以客户为中心：组织能力再造将更加注重以客户为中心的理念，提升客户体验，增强客户满意度。
九、结论
组织能力再造是现代企业应对复杂环境、提升竞争力的重要手段。通过对组织结构、流程和文化的持续优化，企业能够更好地适应市场变化，实现可持续发展。HRBP在组织能力再造中扮演着重要角色，能够为企业提供战略支持和人力资源管理的专业服务。未来，随着数字化转型的深入推进，组织能力再造将更加注重灵活性和以客户为中心的理念，为企业的持续发展提供强有力的保障。
综上所述，组织能力再造不仅是一个理论概念，更是企业实践中的重要过程。通过有效的实施和持续的优化，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长远的发展目标。
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叶绍斌
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