HR三支柱模型

HR三支柱模型

HR三支柱模型（HR Operating Model）是现代人力资源管理领域的一个重要理论框架，旨在通过更高效的组织结构和运作模式，提升人力资源的战略价值和执行力。该模型由三大支柱构成：中心的HR业务伙伴（HRBP）、专业中心（COE）以及共享服务中心（SSC）。这三者共同作用，以实现组织的战略目标，并提升组织的整体效能。

叶绍斌：HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴

【课程背景】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BPHRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HRBP面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HRBP角色认知HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HRBP的认知和定位 HR三支柱综述看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？三、HRBP快速转身从HR到HR业务伙伴看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则没有业务经验的HR如何快速学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？HRBP快速转身的业务抓手战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”差距分析：从业务“两差”到人力“两差”战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”业务设计：新业务设计到关键任务工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”人力需求分析：业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求四、HRBP 培养与发展的实践（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措（二）激活人才：结果导向，精兵强将精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：民营企业人才激活的常见手法打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措（三）极简文化：客户为先，奋斗为本讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）以客户为中心快、准、狠一次把事情做对不找理由，行胜于言分享：华为的客户文化（案例）以奋斗者为本功名只向马上取结果导向，不为无效奋斗买单群体奋斗，群体成功分享：华为的奋斗文化（案例）文化落地文化落地“知、信、行”模型讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）HRBP的四种境界HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。六、实战答疑

叶绍斌 培训咨询

一、HR三支柱模型的起源与发展

HR三支柱模型的概念最早由戴尔·卡普兰和大卫·诺顿在其平衡计分卡理论中提及，后来被引入到人力资源管理中。随着企业环境的变化和人力资源管理的不断演进，这一模型逐渐形成了更加完善的理论体系。尤其是面对全球化、数字化和技术变革等挑战，HR三支柱模型为企业提供了应对复杂环境的有效工具。

在传统的人力资源管理模式中，HR往往被视为支持性职能部门，其作用主要集中在招聘、培训、薪酬管理等基础性工作上。然而，随着业务环境的变化，企业需要人力资源部门在战略层面上发挥更大的作用，直接参与到业务决策中。HR三支柱模型正是为了满足这一需求而产生的，旨在通过优化人力资源的组织结构和职能配置，提高其对业务的支持能力。

二、HR三支柱模型的结构解析

1. HR业务伙伴（HRBP）

HRBP是HR三支柱模型中最为关键的角色，负责将人力资源战略与业务目标相结合，推动业务的发展。HRBP不仅需要具备扎实的HR专业知识，还需要对业务运作有深入的理解，从而能够识别业务中的人力资源需求并提供相应的解决方案。HRBP的核心职责包括：

• 与业务领导紧密合作，制定和实施人力资源战略，以支持业务目标的实现。
• 分析组织和人力资源数据，为业务提供基于数据的决策支持。
• 促进组织变革和文化建设，提升员工的参与感和归属感。
• 提供专业的咨询服务，帮助业务部门解决人力资源相关的挑战。

2. 专业中心（COE）

专业中心（COE）是HR三支柱模型中的第二个支柱，主要负责提供专业的人力资源知识和技术支持。COE通常由专业的HR团队组成，专注于特定领域，例如招聘、培训与发展、绩效管理等。COE的职能包括：

• 提供专业的培训和发展方案，提升HRBP及业务部门的专业能力。
• 制定和推行人力资源政策和流程，确保组织内的合规性和一致性。
• 进行市场调研与数据分析，为人力资源决策提供依据。
• 推动最佳实践的分享与实施，以提升整体人力资源管理水平。

3. 共享服务中心（SSC）

共享服务中心（SSC）是HR三支柱模型中的第三个支柱，主要负责处理日常的人力资源事务和行政管理工作。SSC的设置可以有效提高人力资源工作的效率，使HRBP能够将更多的时间和精力投入到战略性工作中。SSC的主要职责包括：

• 处理员工的日常事务，例如薪资、考勤、福利等。
• 提供自动化和自助服务，提升员工的服务体验。
• 收集和管理人力资源数据，确保数据的准确性和及时性。
• 支持HRBP和COE的工作，提供必要的后勤保障。

三、HR三支柱模型的应用意义

HR三支柱模型的实施能有效提升人力资源管理的战略价值，具体表现在以下几个方面：

1. 提升组织的灵活性与适应性

通过将人力资源职能分为不同的支柱，企业能够根据市场变化和业务需求，更灵活地调整人力资源策略和流程。这种灵活性对于应对快速变化的外部环境至关重要。

2. 增强人力资源的战略参与度

HRBP作为业务伙伴能够直接参与到业务决策中，使人力资源管理更具战略性。HRBP通过对业务的深入理解，能够为企业提供更具前瞻性的人力资源解决方案。

3. 改善人力资源的执行效率

通过共享服务中心的设置，企业能够将大量行政性事务外包，提高工作效率，减少人力资源部门的负担，从而使HRBP能够将更多的时间投入到战略性工作中。

4. 促进企业文化与员工参与感

HRBP在推动组织变革和文化建设方面发挥着重要作用。通过有效的沟通与合作，HRBP可以帮助企业营造积极的工作氛围，提升员工的参与感和归属感。

四、HR三支柱模型的实施挑战

尽管HR三支柱模型为企业提供了诸多优势，但在实施过程中仍面临一些挑战：

1. 角色认知不清晰

在HR三支柱模型中，各支柱的角色和职责需要明确。如果角色认知模糊，可能导致HRBP、COE和SSC之间的协作不畅，从而影响整体的人力资源管理效果。

2. 业务理解不足

HRBP需要对业务进行深入理解，才能为业务提供有效支持。然而，许多HR专业人士在转型过程中可能缺乏业务经验，导致无法很好地识别业务需求。

3. 数据管理与分析能力不足

有效的人力资源管理离不开数据支持。HRBP和COE需要具备较强的数据管理和分析能力，以便为业务决策提供科学依据。然而，许多企业在数据收集和分析方面仍显不足。

4. 文化与组织阻力

在推行HR三支柱模型时，企业可能会遭遇文化和组织上的阻力。员工和管理层可能对变革持有抵触情绪，影响模型的顺利实施。

五、HR三支柱模型的最佳实践案例

许多企业在实施HR三支柱模型方面取得了显著成效。以下是一些成功的案例：

1. 华为的HR三支柱实践

华为在HR三支柱模型的实施中，强调HRBP的战略角色。通过深入参与业务决策，HRBP能够为业务提供定制化的人力资源解决方案，推动组织的创新与发展。此外，华为的共享服务中心在提升效率和降低成本方面也取得了良好效果。

2. 阿里巴巴的HR创新

阿里巴巴通过HR三支柱模型加强了对员工的关怀与激励。HRBP不仅关注员工的职业发展，还积极参与到企业文化的建设中。阿里巴巴的COE在员工培训和发展方面发挥了重要作用，帮助员工提升专业能力，适应快速变化的市场环境。

3. 福特汽车的转型经验

福特汽车在面临市场挑战时，通过实施HR三支柱模型，提升了组织的灵活性与快速响应能力。HRBP在新产品开发和市场战略制定中发挥了积极作用，推动了企业的业务转型。

六、HR三支柱模型的未来展望

随着技术的不断进步和市场环境的变化，HR三支柱模型也在不断演变。未来，人工智能和大数据将对人力资源管理产生深远影响，HRBP需要具备更强的技术能力和数据分析能力，以适应新的挑战。同时，HRBP在推动企业文化与员工体验方面的角色将愈加重要。

总的来看，HR三支柱模型作为现代人力资源管理的重要理论框架，为企业提供了应对复杂环境的有效工具。通过不断优化和调整这一模型，企业能够更好地实现战略目标，提升组织效能，创造更大的商业价值。