绩效管理平衡积分卡

绩效管理平衡积分卡

绩效管理平衡积分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略管理工具，旨在帮助企业将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过多维度的视角来评估和监控组织的整体表现。该方法由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）于1992年首次提出，经过多年的发展，已成为全球范围内广泛应用的管理工具之一。

叶绍斌：HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴

【课程大纲】以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？如何实现与业务主管的有效协同与配合？作为HR综合方案解决者，HRBP如何与COE联动，解决业务痛点、难点？作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？【课程收益】理解HRBP的核心价值HRBP的六大角色认知从战略到执行： BLM模型解读及六大价值、HRBP的执行抓手人力资源六大版块精要讲解与应用HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法典型案例分析，举一反三HRBP常用工具与方法论【课程对象】HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一天上午（认知篇）一、HRBP角色认知HR三支柱综述HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：V-CROSS角色模型快速转身：从HR到HR业务伙伴二、HRBP能力模型分组研讨：一名优秀的HRBP应具备哪些能力要素（可调）HRBP能力模型解析HRBP面临的困局、挑战HRBP三阶成长法案例研讨、实战答疑第一天下午（认知篇）三、HR业务伙伴：从业务中来，到业务中去分组研讨：当前HRBP实现有效业务协同的挑战在哪里（可调）BLM模型解析：五大模块、六大价值，深入理解业务痛点、难点从战略到执行：人力资源战略规划的制定、实施与反馈案例研讨、实战答疑第二天上午（赋能篇）四、招聘管理人才获取规划（TAP）人力需求分析、人才盘点、人才地图渠道管理：招聘渠道优化、内部调配、人力外包面试管理：STAR面试法、结构化面试法、BEI面试法；录用管理上岗辅导：新人90天融入计划（导师制+入职三部曲）案例研讨五、学习发展任职资格体系的搭建、实施与管理（可选）学习发展地图：应知应会培训+实战技能培训+管理提升培训三阶培训体系干部管理：干部标准、干部选拔、干部使用及干部管理（继任、盘点、使用决策、优胜劣汰）人才管理：人才标准、职业发展地图、继任计划案例研讨、实战答疑第二天下午（赋能篇）六、绩效管理分组研讨：当前所在部门的组织绩效如何衡量和管理？（可调）平衡积分卡：组织绩效管理的关键点及实际应用分灶吃饭与人力预算（奖金包管理）关键岗位管理与职务说明书分组研讨：当前个人绩效管理中存在哪些挑战与不足？（可调）个人绩效：绩效目标、绩效辅导、绩效评价与绩效应用七、薪酬激励分组研讨：当前所在部门员工离职率高企的主要原因在哪？（可调）整体薪酬：概念、组成及在工作中的应用（刚性与弹性、拉开差距）动态薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪物质激励与非物质激励、及时激励八、员工关系文化建设：团队氛围调查、根因分析与文化氛围建设沟通机制：经理人反馈计划、民主生活会、高层见面会在部门内的组织（可选）法律遵从：制造类企业常见劳动法律风险及规避案例研讨、实战答疑

叶绍斌 培训咨询

1. 背景与发展历程

在20世纪90年代，传统的财务指标已经无法全面反映企业的经营状况。于是，卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡的概念，强调组织在制定战略时需综合考虑财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度。平衡积分卡的推出不仅是对传统管理方式的突破，更是对企业管理思维的深刻变革。

在最初的理论框架中，平衡积分卡强调了四个关键维度：

• 财务维度：关注企业的财务表现，通过利润、成本、收益增长等指标来评估企业的财务健康状况。
• 客户维度：重视客户满意度、客户保留率及市场份额等指标，以此来判断企业在客户群体中的竞争力。
• 内部业务流程维度：考察企业内部流程的效率和效益，评估组织在创新、生产、交付等环节的表现。
• 学习与成长维度：关注员工的培训与发展、企业文化及知识管理，以确保企业在未来的持续竞争力。

随着企业管理理论的不断发展，平衡积分卡逐渐演变为一种综合的战略管理体系，涵盖了战略规划、绩效管理、资源配置等多个方面。许多企业开始将其作为提升组织绩效的核心工具，并与其他管理方法论相结合，例如精益管理、六西格玛等，以实现更高效的管理效果。

2. 平衡积分卡的核心概念

平衡积分卡的核心在于将战略目标与绩效指标紧密结合，通过设定明确的目标和可量化的指标，使得企业的战略执行过程更加透明和可控。具体而言，平衡积分卡的实施通常包括以下几个步骤：

• 确定战略目标：根据企业的愿景和使命，明确短期和长期的战略目标，为后续的绩效评估提供方向。
• 选择关键绩效指标：在四个维度中选择与战略目标相关的绩效指标，确保这些指标能够有效反映企业的战略执行情况。
• 设定目标值：为每个绩效指标设定具体的目标值，以便于后续的评估和监控。
• 实施与监控：定期评估各项指标的完成情况，及时调整战略和管理措施，以应对企业内外部环境的变化。

3. 绩效管理平衡积分卡的应用

在现代企业管理中，平衡积分卡的应用不仅限于绩效评估，还体现在战略规划、资源配置和绩效激励等多个方面。以下是平衡积分卡在实际应用中的几个主要领域：

3.1 战略规划

企业在制定战略时，可以运用平衡积分卡的框架进行全面分析，确保战略目标的设定具有可行性和可测量性。通过识别与各个维度相关的关键成功因素，企业能够在战略规划中将资源合理配置，提升整体战略的执行效率。

3.2 绩效评估

平衡积分卡为企业提供了一种综合的绩效评估工具，通过多维度的指标体系，使得绩效评估不再单一依赖财务数据。企业可以从客户满意度、内部流程效率及员工发展等多个角度全面了解自身的运营状况，及时发现问题并进行改进。

3.3 绩效激励

结合平衡积分卡的绩效评估结果，企业可以设计更为科学的绩效激励机制。通过将员工的绩效指标与平衡积分卡中的关键指标相结合，企业能够激励员工关注整体战略目标，实现个人与企业目标的统一。

3.4 资源配置

通过平衡积分卡，企业可以更有效地进行资源配置。根据不同维度的绩效情况，企业能够灵活调整资源的分配，以确保资源能够优先支持那些对实现战略目标最为关键的领域。

4. 实际案例

在许多大型企业中，平衡积分卡的应用已经取得了显著成效。以下是一些成功实施平衡积分卡的企业案例：

4.1 美国通用电气（GE）

通用电气在实施平衡积分卡时，借助这一工具对其多元化业务进行了有效的管理。通过设定明确的战略目标和绩效指标，GE能够在不同业务单元之间实现资源的优化配置，并通过绩效评估结果对各业务单元进行持续改进。

4.2 诺基亚（Nokia）

诺基亚在面对市场竞争加剧时，采用平衡积分卡对其战略进行了重新审视。通过明确客户、内部流程和学习与成长的目标，诺基亚不仅提升了自身的市场竞争力，还在内部文化建设和员工培训方面取得了积极效果。

4.3 联合利华（Unilever）

联合利华在全球化的市场背景下，利用平衡积分卡对其全球业务进行协调管理。通过设定符合地区市场特点的绩效指标，联合利华能够更灵活地调整市场策略，提升整体运营效率。

5. 当前的挑战与未来发展

尽管平衡积分卡在企业管理中取得了诸多成功，但在实际应用中仍面临一些挑战。例如，如何确保绩效指标与企业战略目标的高度一致，如何应对外部环境变化带来的不确定性等。这些问题的存在，要求企业在实施平衡积分卡时不断进行调整与优化。

未来，随着大数据和人工智能技术的发展，平衡积分卡的应用将更加智能化和数据驱动。企业可以通过实时数据监测和分析，动态调整绩效指标和目标，从而提高战略执行的灵活性和有效性。

6. 结论

绩效管理平衡积分卡作为一种重要的战略管理工具，能够帮助企业在复杂多变的市场环境中实现持续的竞争优势。通过综合考虑财务、客户、内部流程及学习与成长等多个维度，平衡积分卡不仅为企业提供了全面的绩效评估框架，更为企业的战略实施提供了切实可行的支持。随着管理理念的不断进化，平衡积分卡的应用前景将更加广阔，值得企业充分探索与实践。