组织能力再造
组织能力再造是指企业在面对外部环境变化、市场竞争加剧和内部管理需求提升的背景下，通过重新设计和重构组织的能力、流程、文化和结构，以提升组织的整体绩效和适应能力。该概念不仅涉及组织内部的管理和运营方式，还强调了与外部环境的互动和适应能力，是现代企业转型与升级的重要组成部分。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
一、背景与发展
在21世纪，技术进步、市场变化和全球化进程使企业面临着前所未有的挑战和机遇。企业需要不断调整自身结构和运营模式，以适应快速变化的市场需求。这一背景下，组织能力再造应运而生。
传统的组织结构往往基于职能的划分，使得信息流通不畅、决策效率低下，无法快速响应市场变化。组织能力再造强调的是通过跨部门协作、流程优化和文化建设，提升组织的整体能力，形成快速反应、灵活调整的机制。
二、组织能力再造的核心要素
- 流程优化：通过分析和重构内部流程，消除冗余和低效环节，确保信息和资源的高效流动，提升决策效率。
- 文化建设：构建开放、协作、创新的组织文化，鼓励员工参与变革，激发创造力和主动性。
- 技术驱动：利用信息技术和数字化工具，提升数据分析能力和决策支持，推动智能化转型。
- 人力资源管理：通过引入灵活的人力资源管理模式，吸引和培养高素质人才，推动人才的有效流动和合理配置。
- 外部合作：建立与外部合作伙伴的战略联盟，共享资源和信息，形成合力，共同应对市场挑战。
三、组织能力再造的实施步骤
实施组织能力再造需要系统性的规划和逐步推进，主要包括以下几个步骤：
- 现状分析：对当前组织的能力、流程、文化和结构进行全面评估，识别存在的问题和改进的机会。
- 目标设定：根据市场需求和企业战略，明确组织能力再造的目标，包括提升效率、增强灵活性和提高市场竞争力等。
- 方案设计：制定详细的实施方案，明确各项措施的优先级、资源配置和时间表。
- 实施与监控：分阶段实施各项措施，建立监控机制，及时评估实施效果，确保目标的实现。
- 反馈与调整：根据实施过程中收集的反馈信息，进行必要的调整和优化，确保持续改进。
四、案例分析
组织能力再造在不同企业的成功实践中得到了验证。以下是几个典型案例：
1. 华为的组织能力再造
华为在其发展过程中，面临着全球市场竞争和技术变革带来的挑战。通过实施HR三支柱战略，华为进行了深度的组织能力再造。在此过程中，华为将人力资源管理与业务战略紧密结合，推动了组织的高效运作和灵活应变。
华为的成功在于其对“熵减”的理解与实践。即通过激发组织活力、强化团队合作，形成上下同欲的工作氛围，确保企业能够在复杂多变的环境中保持竞争力。
2. GE的组织变革
通用电气（GE）也是组织能力再造的成功典范。在杰克·韦尔奇的领导下，GE实施了“边界less”管理，打破了部门之间的壁垒，推动了信息共享和资源整合。GE通过优化流程、提升效率和增强创新能力，成功转型为一家以数字化为核心的企业。
五、组织能力再造的挑战与应对
尽管组织能力再造能够为企业带来诸多益处，但在实施过程中也面临多种挑战：
- 文化阻力：组织内部的固有文化可能成为变革的障碍，需要通过有效的沟通和培训来克服。
- 资源限制：组织能力再造需投入人力、财力和时间，资源的限制可能影响变革的成效。
- 领导支持：变革需要高层管理者的支持和参与，缺乏领导支持可能导致变革的失败。
针对这些挑战，企业可以采取以下应对策略：
- 增强沟通：通过透明的沟通机制，增强员工对变革的理解和支持。
- 培训与发展：为员工提供必要的培训，提升其适应变革的能力和技能。
- 高层参与：确保高层管理者积极参与变革过程，提供指导和支持。
六、组织能力再造的未来趋势
随着科技的不断进步，组织能力再造的方式和手段也在不断演变。未来，企业将更多地依赖于数字化工具和平台，以实现高效的组织能力再造。
- 数字化转型：利用大数据、人工智能等技术，推动组织内部的信息共享与协作。
- 灵活组织：构建更为灵活的组织结构，以适应快速变化的市场环境。
- 创新驱动：鼓励组织内部的创新，形成持续改进的文化，推动组织的自我进化。
七、总结
组织能力再造是现代企业应对复杂市场环境的有效手段。通过重新设计组织的能力与流程，企业能够提升自身的适应能力与竞争力。在实施过程中，企业需综合考虑文化、资源和领导力等多方面因素，以确保组织能力再造的成功。
未来，随着科技的不断进步，组织能力再造将会向更高的水平发展，成为推动企业持续成长的重要动力。
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