HR三支柱模型概述
HR三支柱模型是一种现代人力资源管理理念，旨在通过将人力资源职能分为三个主要支柱——HR业务伙伴（HRBP）、人力资源中心的卓越（COE）和人力资源共享服务中心（SSC），以支持企业战略和业务目标的实现。该模型强调人力资源管理的专业性与业务导向，帮助企业在动态环境中保持竞争力。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
HR三支柱模型的背景
在全球经济一体化和市场竞争加剧的背景下，企业的生存与发展面临诸多挑战。企业不仅需要关注财务指标，还需要将人力资源视为最重要的资产之一。传统的人力资源管理往往局限于行政职能，无法有效支持业务战略的实施。HR三支柱模型应运而生，旨在通过明确人力资源的角色和职责，提升组织的灵活性和响应速度。
HR三支柱模型的构成
- HR业务伙伴（HRBP）：HRBP作为业务部门的合作伙伴，负责将人力资源策略与业务目标对齐，提供战略性的人力资源解决方案。HRBP需要深入理解业务，以便提供更具针对性的支持。
- 人力资源中心的卓越（COE）：COE负责提供人力资源管理的专业知识和最佳实践，支持HRBP在实施过程中遇到的具体问题。COE通常会在招聘、培训、绩效管理等特定领域提供专业支持。
- 人力资源共享服务中心（SSC）：SSC主要负责处理人力资源的日常事务，如薪酬管理、员工关系等，以提高效率和降低成本。通过集中处理常规事务，SSC能让HRBP更专注于战略性工作。
HR三支柱模型的实施
实施HR三支柱模型需要从组织结构、管理流程、人力资本开发等多个方面进行调整。企业首先需要明确每个支柱的职责与目标，确保各个部门之间的协调与合作。
组织结构调整
企业在实施HR三支柱模型时，常常需要重新设计组织结构。HRBP通常与业务部门直接对接，成为其内部顾问，而COE和SSC则在支持HRBP和业务部门的同时，确保人力资源管理的标准化和专业性。这样的结构调整可以提高人力资源管理的灵活性，增强对业务需求的响应能力。
管理流程优化
HR三支柱模型的实施还需要对管理流程进行优化。HRBP应当与业务部门建立紧密的沟通机制，定期召开战略会议，确保人力资源政策与业务目标的一致性。同时，COE需要建立知识共享平台，方便HRBP获取最新的管理工具和最佳实践。
人力资本开发
人力资本的开发是HR三支柱模型成功的关键。企业需要通过培训与发展计划，提升HRBP的业务理解能力和战略思维能力，使其能够更好地支持业务目标。COE则需要提供专业的培训课程，帮助HRBP掌握最新的人力资源管理技术。
HR三支柱模型的挑战与解决方案
尽管HR三支柱模型在理论上具有很强的指导意义，但在实际应用中，企业往往会面临诸多挑战，如HR与业务的沟通障碍、角色混淆、资源分配不均等问题。
沟通障碍
HR与业务部门之间的沟通障碍是HR三支柱模型实施中的一大难题。许多HR专业人员缺乏业务背景，难以理解业务需求。为了解决这一问题，企业可以通过组织跨部门的培训和交流活动，增强HR与业务部门之间的理解与信任。
角色混淆
在HR三支柱模型中，HRBP、COE和SSC的角色定义需明确，避免出现职责重叠或冲突。企业可以制定清晰的岗位说明书，并通过定期的绩效评估，确保各个角色各司其职。
资源分配不均
在资源有限的情况下，HR部门可能面临资源分配不均的问题。企业需要根据业务需求和优先级，合理分配人力资源，确保HRBP能够获得足够的支持以推动业务发展。
HR三支柱模型的最佳实践案例
许多企业在实施HR三支柱模型中取得了显著成效。以下是一些成功的实践案例。
华为的HR三支柱实践
华为是HR三支柱模型的典范，其成功的关键在于将人力资源管理与企业战略紧密结合。华为的HRBP通过深入了解业务需求，能够为业务部门提供有效的支持，帮助其实现战略目标。同时，华为的COE在招聘和培训方面提供了强有力的专业支持，确保人才的快速成长和有效使用。
IBM的HR三支柱实施
IBM在实施HR三支柱模型时，注重数据驱动的决策过程。通过构建数据分析平台，IBM能够实时监测员工绩效、流失率等关键指标，为HRBP提供决策依据。此外，IBM还通过建立全球共享服务中心，提高了人力资源管理的效率。
微软的HR三支柱模式
微软在HR三支柱模式的实施中，强调了跨部门合作的重要性。HRBP与业务部门的高管建立了紧密的合作关系，共同制定人力资源战略。微软还通过定期的团队建设活动，增强了HR和业务部门之间的信任与合作。
未来HR三支柱模型的发展趋势
随着数字化和人工智能技术的发展，HR三支柱模型也面临着新的挑战与机遇。未来的HR管理将更加依赖于数据分析与智能化工具，HRBP的角色也将不断演变。
智能化人力资源管理
人工智能和大数据分析的应用将使HRBP能够更精准地预测员工需求和流失风险，从而采取相应的措施。企业将需要通过智能化工具，提升人力资源管理的效率和准确性。
灵活的工作模式
随着远程工作的普及，HR三支柱模型也需要适应新的工作模式。HRBP需要关注员工的工作与生活平衡，设计灵活的工作方案，以提高员工的满意度和绩效。
持续学习与发展
未来的HRBP将需要具备更强的学习能力，及时掌握行业动态和管理趋势。企业应当为HR提供持续的培训与发展机会，确保其能够在快速变化的环境中保持竞争力。
结论
HR三支柱模型为现代企业提供了一种有效的人力资源管理框架，帮助企业在复杂的商业环境中实现战略目标。通过明确各个支柱的角色与职责，优化管理流程，企业能够充分发挥人力资源的价值，增强组织的竞争力。未来，随着技术的进步和工作模式的变化，HR三支柱模型也将持续发展与完善，成为企业人力资源管理的重要工具。
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叶绍斌
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