战略地图构建
战略地图是一种战略管理工具，旨在帮助组织将其战略目标可视化，从而使员工能够更加清晰地理解和执行战略。该工具最早由哈佛商学院的教授Robert S. Kaplan和David P. Norton于1996年提出，作为其平衡计分卡（Balanced Scorecard）框架的一部分。战略地图通过图形化的形式将组织的战略目标、关键绩效指标（KPI）以及各个战略目标之间的相互关系展示出来，帮助管理者和员工在复杂的环境中理清思路，确保战略的有效执行。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】第一部分：BLM模型概述（0.5小时）一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略制定的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分享：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定（2.5小时）一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分享：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分享：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分享：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码（2小时）战略解码概述1. 为什么要战略解码？2.战略解码介绍-why（目的）3.战略解码介绍-How（原则）4.战略解码介绍-How（方法）5.什么是BEM（战略解码工具）6.BEM战略解码六步法7.什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分享：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分享：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：目标到绩效管理（1小时）一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标a) 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）b) 目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）c) 目标项与目标值d) 目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐a) 目标对齐：绩效目标理解一致b) 思路对齐：达成目标的方法过程一致c) 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致d) 最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通
一、战略地图的背景与意义
在快速变化的商业环境中，企业面临着诸多挑战，包括市场竞争加剧、客户需求变化和技术进步等。在这种情况下，仅仅依靠传统的战略规划方法已经无法满足企业对于灵活性和适应性的需求。因此，战略地图作为一种新兴的战略管理工具，逐渐获得了广泛的关注和应用。
战略地图的意义主要体现在以下几个方面：
- 可视化沟通：战略地图通过图形化的方式将复杂的战略目标和执行路径呈现出来，使得所有员工都能更直观地理解战略意图。
- 增强一致性：通过将战略目标与具体的行动计划关联起来，战略地图能够帮助组织确保各个部门和员工朝着共同的目标努力，增强组织内部的一致性。
- 绩效管理工具：战略地图不仅是战略规划的工具，也是绩效管理的有效工具，通过明确关键绩效指标，帮助组织实时监控战略执行的进展。
- 促进战略对话：战略地图为管理层与员工之间的对话提供了一个共同的框架，促进了战略的讨论与反馈，增强了战略执行的灵活性。
二、战略地图的构建过程
战略地图的构建过程通常包括以下几个步骤：
1. 确定战略目标
构建战略地图的第一步是明确组织的战略目标。这些目标应该与组织的愿景和使命相一致，并能够反映出组织在未来一段时间内的发展方向。通常，战略目标可分为财务目标、客户目标、内部流程目标和学习与成长目标等四个维度。
2. 识别关键绩效指标（KPI）
在确定了战略目标之后，接下来需要为每个目标设定相关的关键绩效指标。这些KPI应能够量化战略目标的实现程度，并为管理层提供决策依据。KPI的设计要具有可操作性、可测量性和相关性，以确保其有效性。
3. 建立因果关系
在战略地图中，各个战略目标之间通常存在着因果关系。因此，构建战略地图时需要明确每个目标如何影响其他目标的实现。这种因果关系的建立能够帮助组织识别出战略执行过程中的关键环节，从而更好地配置资源。
4. 制作战略地图
在完成上述步骤后，可以开始制作战略地图。战略地图通常采用图形化的形式展示，通过不同的图形元素（如框、箭头等）表示战略目标之间的关系。制作时应注意保持地图的简洁性和易读性，使得每一位员工都能快速理解。
5. 持续监控与调整
战略地图并不是一成不变的。在战略执行过程中，组织应定期对战略地图进行监控和调整，以确保其与外部环境的变化以及组织内部情况的变化相适应。通过持续的反馈机制，组织能够及时发现问题并进行相应的调整。
三、战略地图在企业战略管理中的应用
战略地图在实际的企业战略管理中得到了广泛的应用。以下将通过案例分析，探讨战略地图在不同企业中的具体运用。
案例一：华为的战略地图应用
华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，其成功的背后离不开战略地图的有效应用。华为在制定战略时，会将其战略目标转化为具体的战略地图，并通过这个工具进行战略的解码与执行。华为通过战略地图明确了公司的使命、愿景和核心价值观，并将其与具体的业务目标相结合，使每个员工都能清晰地理解自身在实现战略目标中的角色和责任。
案例二：阿里巴巴的战略地图构建
阿里巴巴在其快速发展的过程中，也采用了战略地图的构建方法。通过战略地图，阿里巴巴能够清晰地识别出各个业务单元之间的协同效应，并有助于各个部门在战略执行中保持一致性。此外，阿里巴巴还通过战略地图对各个业务单元的绩效进行量化分析，从而不断优化其业务流程，提升整体运营效率。
案例三：通用电气的战略地图实践
通用电气（GE）在其战略管理中也积极运用战略地图。GE通过战略地图将其复杂的业务结构可视化，帮助高层管理者理解各个业务单元之间的相互关系与依赖性。此外，GE还利用战略地图进行持续的战略审查，以确保其各项业务能够与整体战略保持一致。
四、战略地图的挑战与解决方案
尽管战略地图作为一种有效的战略管理工具有诸多优势，企业在实际应用中仍然面临一些挑战：
- 缺乏共识：在一些企业中，管理层与员工对战略目标的理解存在差异，导致战略地图的制定难以获得广泛的认同。
- 过于复杂：战略地图如果设计得过于复杂，可能会导致员工在理解和执行上产生困惑。
- 缺乏动态调整：一些企业在构建战略地图后，缺乏对市场变化的敏感度，未能及时调整战略目标和执行路径。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：
1. 加强沟通与培训
企业应加强对战略目标的沟通，确保管理层与员工之间在战略理解上的一致性。此外，通过培训提升员工对战略地图的理解和应用能力。
2. 简化战略地图设计
在设计战略地图时，应关注简洁性和易读性，避免过多的复杂元素，以帮助员工更好地理解战略目标及其关系。
3. 建立动态反馈机制
企业应建立有效的反馈机制，定期对战略地图进行审查与调整，以确保其始终与外部环境和内部变化相吻合。
五、战略地图的未来发展趋势
随着科技的进步和商业环境的不断演变，战略地图的应用也在不断发展。未来，战略地图可能会朝着以下几个方向发展：
- 数字化转型：随着大数据和人工智能技术的发展，战略地图将可能与数据分析工具结合，更加精准地反映组织的战略执行情况。
- 协同化管理：未来的战略地图将更加强调各个部门之间的协同，通过实时的数据共享和协作，提升整体的战略执行效率。
- 动态适应性：战略地图将具备更强的动态适应能力，能够迅速响应外部环境的变化，为企业提供及时的战略调整依据。
总结
战略地图作为一种有效的战略管理工具，能够帮助企业将复杂的战略目标可视化，从而提升战略执行的效率。通过明确战略目标、识别关键绩效指标、建立因果关系和制作战略地图，企业可以更好地实现战略与执行的结合。然而，企业在应用战略地图时也需要注意沟通、简化设计和动态调整等方面的问题。未来，随着科技的发展和商业环境的变化，战略地图的应用将更加广泛和深入，为企业的战略管理提供新的动力。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
