经营目标
经营目标是企业在其运营过程中所设定的具体目标和预期成果。这些目标通常是与企业的战略方向、市场定位以及资源配置密切相关的，旨在引导企业的日常运营，推动其长期发展。经营目标不仅是企业追求的具体成果，也为企业的各项活动提供了明确的方向和标准。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、经营目标的定义与重要性
经营目标是指企业为了实现其长期战略目标而设定的短期或中期的具体目标。这些目标可以是财务指标（如销售额、利润率、市场份额等）、运营指标（如生产效率、成本控制等）或者是非财务指标（如客户满意度、员工满意度等）。经营目标的设定对于企业的成功至关重要，原因如下：
- 明确方向：经营目标为企业提供了一个清晰的方向，使组织内的各个部门和员工能够朝着共同的目标努力。
- 激励作用：通过设定具体的目标，企业能够激励员工的工作积极性，提高整体工作效率。
- 绩效评估：经营目标为企业评估其运营绩效提供了量化的标准，帮助管理层及时发现问题并进行调整。
- 资源配置：明确的经营目标可以帮助企业更有效地配置资源，确保资源的合理利用。
二、经营目标的类型
经营目标可以根据不同的维度进行分类，主要包括以下几种类型：
- 财务目标：通常包括销售收入、利润、成本、投资回报率等指标。
- 市场目标：涉及市场份额、客户获取、品牌知名度等方面。
- 运营目标：包括生产效率、产品质量、交货时间等。
- 人力资源目标：涉及员工招聘、培训、满意度等。
- 社会责任目标：包括企业的社会责任、可持续发展目标等。
三、经营目标的设定原则
有效的经营目标应遵循以下原则，以确保其合理性和可操作性：
- SMART原则：目标应具体（Specific）、可测量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、时间限制（Time-bound）。
- 与战略一致：经营目标应与企业的长期战略目标相一致，确保各级目标的协调性。
- 综合考虑内外部因素：在设定目标时，企业需要综合考虑市场环境、竞争对手、内部资源等因素。
- 动态调整：经营目标应具备灵活性，根据市场变化和企业发展情况进行调整。
四、经营目标的实施与监控
设定经营目标只是第一步，如何有效实施和监控这些目标同样重要。实施过程中，企业需要注意以下几点：
- 制定实施计划：为每个目标制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、所需资源等。
- 绩效考核：建立相应的绩效考核体系，对目标的达成情况进行定期评估。
- 反馈机制：建立反馈机制，收集实施过程中遇到的问题，及时进行调整。
- 激励措施：根据目标的完成情况，给予员工相应的奖励，以激励其继续努力。
五、经营目标的案例分析
为了更好地理解经营目标的设定和实施，以下是一些成功企业在经营目标设定方面的案例分析：
案例一：华为的经营目标
华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，其经营目标始终与其战略发展相辅相成。华为在设定经营目标时，强调以客户为中心，通过市场洞察和技术创新，推动产品的持续升级和服务的优化。华为的经营目标通常包括提高市场份额、提升客户满意度和实现可持续增长等。
案例二：阿里巴巴的经营目标
阿里巴巴作为全球最大的电商平台之一，其经营目标主要集中在提升用户体验和扩大市场影响力上。阿里巴巴在设定目标时，重视数据分析，依据市场需求和用户反馈不断调整目标，以确保其业务的灵活性和适应性。
六、经营目标在战略管理中的应用
经营目标与战略管理密切相关。战略管理是指企业为实现其长期目标而进行的系统规划和组织活动。在这个过程中，经营目标起到了桥梁的作用，将企业的长期战略目标转化为具体的可操作目标。
- 战略规划：在战略规划阶段，企业需要根据市场环境和自身能力设定合理的经营目标，以支持长期战略的实现。
- 资源配置：经营目标为企业的资源配置提供了依据，确保资源的有效利用。
- 绩效评估：通过对经营目标的达成情况进行评估，企业可以及时调整战略方向和运营策略。
- 组织文化：经营目标的设定与执行也影响着企业的组织文化，明确的目标有助于增强团队凝聚力与向心力。
七、经营目标的挑战与应对策略
在设定和实施经营目标的过程中，企业可能面临诸多挑战，包括市场变化、内部资源不足、目标执行力度不足等。面对这些挑战，企业可以采取以下策略：
- 市场研究：定期进行市场研究与竞争分析，及时调整目标以适应市场变化。
- 增强内部沟通：促进各部门之间的沟通与协作，确保目标的理解与执行一致。
- 培训与发展：对员工进行相关培训，提高其对经营目标的理解和执行能力。
- 持续反馈：建立持续的反馈机制，及时掌握目标实施过程中的问题与进展。
八、结论
经营目标是企业实现战略目标的重要手段，其设定与实施直接影响着企业的运营效率和市场竞争力。通过科学合理的目标设定，企业不仅能够明确方向、激励员工，还能有效监控绩效、优化资源配置。在复杂多变的市场环境中，企业应灵活应对挑战，及时调整经营目标，以保持其持续发展的活力与竞争力。
在实际操作中，企业应根据自身的特点与市场环境，结合理论与实践经验，制定适合自身的经营目标及实施方案，以确保其目标的有效性和可实现性。
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叶绍斌
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