组织绩效
组织绩效是指组织在一定时间内实现的目标和结果的质量与效率的综合体现。它是衡量一个组织是否成功的重要指标，直接关系到组织的生存与发展。组织绩效的评估不仅包括经济效益，还涉及员工满意度、客户满意度、创新能力、社会责任等多个维度。随着市场环境的变化和竞争的加剧，组织绩效的概念也在不断演化和丰富。本文将从多个角度对组织绩效进行深入探讨，包括其定义、衡量指标、影响因素、提升策略等，以及在主流领域的应用和实践经验。
一、组织绩效的定义
组织绩效是一个综合性概念，通常指的是组织在一定时间内实现的业务目标、社会效益和员工发展的综合水平。具体来说，组织绩效可以分为以下几个层面：
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
- 财务绩效：通过收入、利润、成本等财务指标来评估组织的经济效益。
- 非财务绩效：包括客户满意度、员工满意度、创新能力等指标，反映组织的综合竞争力。
- 社会绩效：组织在社会责任、可持续发展等方面的表现，越来越受到各界关注。
随着企业管理理论的发展，组织绩效的定义也在不断拓展。现代管理学者认为，组织绩效不仅仅是短期的财务结果，还应包括中长期的战略实现能力和可持续发展潜力。
二、组织绩效的衡量指标
组织绩效的衡量指标通常包括以下几类：
- 财务指标：
- 销售收入
- 净利润
- 投资回报率（ROI）
- 资产负债率
- 客户指标：
- 员工指标：
- 创新指标：
- 社会责任指标：
- 环境保护投入
- 社会公益活动参与度
- 员工社会责任感调查
这些指标可以帮助管理者全面了解组织的运营状况，并针对性地制定改进措施。
三、影响组织绩效的因素
组织绩效受多种因素的影响，这些因素可以分为内部因素和外部因素。
1. 内部因素
- 组织结构：合理的组织结构能够提高决策效率和执行力，从而提升组织绩效。
- 文化氛围：积极向上的企业文化能够激励员工，增强团队凝聚力，进而提升绩效。
- 领导力：领导者的管理风格、决策能力和沟通能力直接影响组织的执行力和创新能力。
- 员工素质：员工的专业技能、工作态度和团队合作能力是实现高绩效的基础。
2. 外部因素
- 市场环境：经济形势、行业竞争程度、市场需求变化等都对组织绩效产生重要影响。
- 政策法规：政府的相关政策、法规的变化可能会影响组织的运营模式和盈利能力。
- 技术进步：技术的迅猛发展为企业创新和提升效率提供了新的机遇，同时也带来了竞争压力。
四、提升组织绩效的策略
提升组织绩效是一个系统工程，企业应从多方面入手，制定综合性的提升策略：
- 优化组织结构：根据企业的发展战略，调整和优化组织结构，明确职责分工，提高决策效率。
- 营造良好的企业文化：通过培训、活动等方式，增强员工的归属感和使命感，提升团队凝聚力。
- 加强人才管理：建立科学的人才选拔、培训和激励机制，吸引和留住优秀人才。
- 注重客户体验：通过客户反馈和满意度调查，持续改善产品和服务，提升客户满意度。
- 推动技术创新：加大研发投入，鼓励员工创新，增强组织的市场竞争力。
五、组织绩效在主流领域的应用
组织绩效的概念广泛应用于各个行业和领域，在不同的背景下有着不同的侧重点和应用方式。
1. 企业管理
在企业管理中，组织绩效是评估企业运营状况、制定发展战略的重要依据。企业通过明确绩效目标和指标，定期进行绩效评估，推动各部门和员工的积极性，从而实现整体绩效的提升。
2. 公共管理
在公共管理领域，组织绩效主要用于评估政府及其相关机构的工作效率和服务质量。通过建立绩效管理体系，公共部门能够提高服务水平，增强公众满意度。
3. 非营利组织
非营利组织在提升社会效益的同时，也需要关注内部管理的绩效。通过有效的绩效评估，非营利组织能够更好地配置资源，提升项目的实施效果。
六、相关理论与学术观点
组织绩效的研究涉及多个学科和领域，主要的理论包括：
- 平衡计分卡理论：这一理论强调从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全面绩效评价。
- 绩效管理理论：关注组织如何通过目标设定、绩效评估和反馈来提升整体绩效。
- 组织行为理论：研究组织内部人际关系和文化如何影响绩效。
七、实践经验与案例分析
成功的组织往往在绩效管理上有独特的实践经验。以华为为例，该公司通过建立系统的战略管理体系，不仅实现了自身的快速发展，还为行业树立了标杆。华为的BLM（业务领先模型）强调战略与执行的紧密结合，确保了组织在复杂市场环境中的持续竞争力。
此外，许多企业通过引入现代信息技术手段，建立数据驱动的绩效管理系统，实现了绩效评估的科学化和精细化。这不仅提高了决策效率，还促进了企业的整体创新能力。
结语
组织绩效是企业管理的重要组成部分，影响着企业的生存与发展。通过科学的绩效评估和管理，企业可以发现自身的优劣势，制定合理的发展战略，实现长期可持续发展。未来，随着市场环境的不断变化和技术的进步，组织绩效的内涵和外延将更加丰富，管理者需要不断学习和适应，以应对新的挑战。
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叶绍斌
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