精益组织
精益组织（Lean Organization）是指一种以高效、低浪费为核心理念的组织管理模式。它源于精益生产（Lean Production）的概念，强调通过持续改进和流程优化来提升组织的整体效率和效益。精益组织的目标是最大化客户价值，同时最小化资源的浪费，从而实现企业的可持续发展。在现代企业管理中，精益组织的理念被广泛应用于各个行业，并且逐渐成为提升组织竞争力的重要工具。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、精益组织的背景与发展
精益生产最早是在20世纪50年代由丰田汽车公司提出的，其核心思想是消除一切不增值的活动，以提高生产效率和产品质量。随着全球竞争的加剧，企业面临的外部压力不断增加，传统的管理模式已无法满足市场的快速变化和客户需求的多样化。因此，精益生产的理念逐渐扩展到整个组织管理中，形成了精益组织的概念。
在20世纪80年代，精益生产的成功吸引了众多企业的关注，随后，许多企业开始借鉴丰田的管理经验，逐步建立起以精益原则为指导的组织结构和运营模式。进入21世纪后，精益组织的理念不断发展，形成了包括精益创业、精益管理、精益供应链等多个领域，广泛应用于制造业、服务业、医疗行业等多个领域。
二、精益组织的核心理念
精益组织的核心理念包括以下几个方面：
- 以客户为中心：精益组织强调以客户需求为导向，关注客户的体验和价值，通过不断改进来满足客户的期望。
- 消除浪费：精益组织致力于识别和消除流程中的浪费，包括时间、资源和人力的浪费，以提高整体效率。
- 持续改进：精益组织鼓励员工参与到改进过程中，通过小步快跑的方式实现持续的进步，形成“持续改进”的文化。
- 团队协作：精益组织强调团队的协作与沟通，鼓励跨部门合作，以实现整体效益的最大化。
- 标准化流程：建立标准化的工作流程，以确保每个环节的质量和效率，并为后续的改进提供基础。
三、精益组织的实施步骤
精益组织的实施通常包括以下几个步骤：
- 识别价值：首先，组织需要明确客户所需的价值，识别出哪些活动能够为客户创造价值。
- 映射价值流：通过价值流图（Value Stream Mapping）识别出当前流程中的各个环节，找到增值与非增值的活动。
- 消除浪费：分析流程中的浪费，制定相应的改进措施，如精简流程、自动化、优化资源配置等。
- 实现拉动生产：建立以客户需求为导向的拉动生产机制，避免过量生产和库存积压。
- 持续改进：通过建立PDCA（计划-执行-检查-行动）循环机制，持续监测和改进组织的运营效率。
四、精益组织的优势
实施精益组织管理模式能够为企业带来多方面的优势：
- 提升效率：通过消除浪费和优化流程，企业能够显著提升运营效率，降低成本。
- 提高质量：标准化工作流程和持续改进机制有助于提高产品和服务的质量，减少缺陷率。
- 增强灵活性：精益组织能够快速响应市场变化，适应客户的需求，增强企业的竞争力。
- 促进员工参与：精益文化鼓励员工参与到改进过程中，增强了员工的归属感和积极性。
五、精益组织的挑战与应对
尽管精益组织具有众多优势，但在实施过程中也面临一些挑战：
- 文化障碍：企业的文化往往是改变的最大障碍，需要通过培训和宣传来培养精益文化。
- 缺乏支持：高层管理者对精益组织的支持和参与至关重要，缺乏支持会导致实施失败。
- 资源限制：实施精益组织需要一定的资源投入，包括时间和人力，企业需要合理规划。
- 持续性：精益组织的实施是一个持续的过程，需要不断的投入和改进，避免一时的热情。
六、精益组织在现代企业中的应用案例
精益组织的理念已在多个行业得到应用，以下是一些典型的案例：
- 丰田汽车：丰田是精益生产的发源地，其成功的关键在于持续改进和消除浪费，形成了高效的生产体系。
- 福特汽车：福特在生产线中引入精益理念，通过流程优化和标准化，显著提高了生产效率。
- 医疗行业：一些医院通过精益管理减少了患者等待时间，提高了医疗服务的质量和效率。
- IT行业：许多软件开发公司采用精益方法，通过敏捷开发(Agile)实现快速迭代和持续交付。
七、精益组织的未来展望
随着全球化和数字化的不断发展，精益组织的理念将继续演进。未来，精益组织可能会更多地结合数字技术，如人工智能、大数据分析等，以进一步提升效率和响应速度。同时，企业将继续强调可持续发展，精益组织的实践也将与环境保护、社会责任等方面结合，形成更加全面的管理模式。
结论
精益组织作为一种以高效、低浪费为核心的管理理念，已经在现代企业管理中发挥了重要作用。通过持续改进和流程优化，精益组织不仅能够提升企业的运营效率和产品质量，还能够增强企业的竞争力。面对未来的挑战，企业需要不断探索和应用精益组织的理论与实践，为实现可持续发展和更高的客户价值而努力。
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叶绍斌
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