绩效管理
绩效管理是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，旨在通过设定目标、监测进展和评估结果来提升组织和员工的整体表现。其核心在于通过科学的方法和系统的流程将战略目标转化为具体的工作行动，进而实现企业的长期发展和持续竞争优势。在全球化和信息化快速发展的背景下，绩效管理的理念和方法不断演变，成为企业实现战略目标和绩效提升的关键工具。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、绩效管理的定义
绩效管理是一个持续的过程，涉及组织对其目标、员工绩效、以及整体业务表现进行规划、监测和评估。它不仅仅局限于年终考核，而是一个贯穿于整个工作周期的动态管理系统。绩效管理的核心在于确保各级员工的工作与组织的战略目标保持一致，从而实现资源的最佳配置和效用最大化。
二、绩效管理的目标
- 提升组织效能：通过明确的绩效指标和目标，使组织能够更有效地实现其战略目标。
- 激励员工表现：通过设定合理的绩效目标和激励机制，激励员工发挥最大潜力。
- 促进沟通与反馈：通过定期的绩效评估与反馈，增强上下级之间的沟通，提升团队合作。
- 实现持续改进：通过绩效数据分析，识别改进机会，推动组织的持续发展。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程通常包括以下几个关键步骤：
- 目标设定：在绩效管理的初始阶段，组织需要制定明确的绩效目标。这些目标应与组织的战略方向和业务计划紧密相连，并具备可衡量性和可实现性。
- 绩效监测：在目标设定后，组织需要持续监测和收集员工的绩效数据，确保与目标之间的对比和反馈。
- 绩效评估：定期对员工的绩效进行评估，通常以季度或年度为单位。评估内容应包括定量指标和定性反馈。
- 反馈与沟通：在评估完成后，管理者需要与员工进行面对面的反馈沟通，讨论表现的优点和不足，制定改进计划。
- 发展与培训：根据绩效评估的结果，为员工提供相应的培训和发展机会，以帮助其提升能力和绩效。
- 激励与奖励：基于绩效评估结果，给予表现优异的员工相应的奖励和激励，以增强其工作积极性。
四、绩效管理的关键要素
- 绩效指标：有效的绩效管理需要明确的绩效指标，这些指标应与组织的战略目标相一致，通常包括财务、客户、内部流程及学习与成长等多个维度。
- 文化氛围：支持性的企业文化是绩效管理成功的基础。鼓励开放沟通和反馈的文化有助于提升员工的参与感和责任感。
- 管理者的角色：管理者在绩效管理中扮演着至关重要的角色。他们不仅是目标设定者，更是反馈和支持的提供者，需具备良好的沟通和激励能力。
- 技术支持：现代绩效管理越来越依赖于信息技术的支持，各类绩效管理软件可以帮助组织实现数据的实时跟踪和分析。
五、绩效管理的挑战与对策
尽管绩效管理在提升组织效能方面具有显著的作用，但在实际操作中也面临着许多挑战：
- 目标不清晰：许多组织在绩效管理过程中面临目标模糊的问题。为此，需确保目标的SMART特性，即具体、可测量、可实现、相关性强和时限性。
- 反馈不足：有效的绩效管理需要持续的反馈，但许多组织在这一环节上有所欠缺。建立定期反馈机制，鼓励管理者与员工进行日常沟通是关键。
- 数据处理复杂：绩效数据的收集和分析可能会非常复杂，建议利用先进的数据分析工具，简化数据处理流程。
- 文化阻力：绩效管理的成功离不开企业文化的支持，因此，需通过培训和沟通来推动文化的转变。
六、绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础主要包括以下几种理论：
- 目标设置理论：由洛克（Locke）提出，强调明确、具体的目标能够显著提高员工的绩效。
- 激励理论：包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因子理论等，强调激励因素对员工表现的重要性。
- 反馈理论：强调反馈在学习和表现中的重要性，持续的反馈能够促进员工的成长和发展。
七、绩效管理的案例分析
在实际操作中，许多成功企业都积极运用绩效管理来提升组织效能。以下是几个典型案例：
- 华为的绩效管理实践：华为在绩效管理中采用了以KPI为基础的综合绩效评估体系，强调目标的透明性和可追踪性，通过定期的绩效反馈和激励机制提升员工的工作积极性。
- 谷歌的OKR体系：谷歌利用OKR（Objectives and Key Results）系统，将组织目标与员工个人目标紧密结合，推动整体绩效的提升。该系统强调目标的可量化性和透明性，促进跨部门协作。
- 苹果公司的绩效管理：苹果公司在绩效管理中注重创新和团队合作，通过定期的绩效评估和反馈，推动员工的个人发展，同时强调与公司愿景的对齐。
八、绩效管理的未来发展趋势
随着科技的进步和市场环境的变化，绩效管理的未来发展趋势主要体现在以下几个方面：
- 数据驱动：未来的绩效管理将更加依赖于数据分析，通过大数据和人工智能技术，提供精准的绩效评估和个性化的反馈。
- 敏捷管理：随着市场环境的快速变化，企业需要更加灵活和敏捷的绩效管理体系，以适应不断变化的业务需求。
- 员工参与度：未来的绩效管理将更加注重员工的参与感，通过自评、同评等多种方式，增强员工对绩效管理的认同感和接受度。
- 重视发展与成长：现代绩效管理将不仅仅关注结果，更加关注员工的职业发展和能力提升，强调学习与成长的结合。
九、总结
绩效管理作为企业管理中的重要一环，其有效实施能显著提升组织的整体效能和员工的工作积极性。在全球竞争日益激烈的背景下，企业需要不断优化和创新绩效管理体系，以适应变化多端的市场环境。通过科学的方法和系统的流程，绩效管理不仅能够帮助企业实现战略目标，更能促进员工的个人成长和职业发展，从而实现组织与个人的双赢。
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叶绍斌
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