差距分析
差距分析（Gap Analysis）是一种用于识别和评估当前状态与期望状态之间差距的管理工具。它在企业战略管理、项目管理、市场分析等多个领域均有广泛应用。通过系统地分析这些差距，组织能够采取针对性的措施来优化资源配置、提升绩效、实现目标。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、差距分析的背景与定义
差距分析起源于管理学和经济学的多个理论框架。它通常用于评估企业的实际绩效与预期目标之间的差距，帮助管理者识别问题的根本原因并制定相应的改进措施。差距分析不仅可以用于财务数据的比较，还可以用于员工绩效、产品质量、客户满意度等多个方面。
在现代企业管理中，差距分析被视为一种重要的决策支持工具。通过对差距的识别和分析，企业能够有效地应对复杂的市场环境，制定科学的战略规划。
二、差距分析的类型
- 业绩差距分析：主要关注企业实际业绩与预设业绩指标之间的差距。例如，销售额未达到预期水平，企业需要分析导致这一现象的原因。
- 机会差距分析：评估企业在市场中未能把握的机会。这一分析帮助企业识别潜在的市场机会，从而制定相应的策略以实现增长。
- 能力差距分析：评估企业当前的能力与实现战略目标所需能力之间的差距。通过这一分析，企业可以制定培训和发展计划，提升员工能力。
- 资源差距分析：分析企业现有资源（如资金、技术、人才等）与实现战略目标所需资源之间的差距。
三、差距分析的步骤
差距分析通常包括以下几个步骤：
- 确定目标：明确要实现的目标，包括财务目标、市场份额、客户满意度等。
- 收集数据：收集与目标相关的实际绩效数据和市场数据。
- 分析差距：对比实际数据与目标数据，识别和量化差距。
- 找出原因：深入分析导致差距的原因，可能包括内部因素（如管理效率、员工绩效）和外部因素（如市场变化、竞争环境）。
- 制定措施：根据差距和原因，制定相应的改进措施和行动计划。
四、差距分析在企业战略中的应用
在企业战略管理中，差距分析作为一种重要的工具，能够帮助企业识别战略执行中的问题，并为制定有效的战略调整提供依据。例如，在华为的战略管理体系中，差距分析被视为核心环节之一。
华为在制定战略时，首先会进行业绩差距和机会差距分析，识别出企业当前在市场上的位置和面临的挑战。通过这一过程，华为能够明确未来的战略方向，确保战略目标与市场现实相符合。
五、差距分析的案例
许多成功的企业在其发展过程中都应用过差距分析。例如，某家初创公司在进入市场时，发现其产品销售未达预期目标。通过差距分析，管理层发现原因在于对目标客户群体的理解不足，未能有效传达产品价值。于是，该公司调整了市场营销策略，重新定位目标客户，最终实现了销售的突破。
六、差距分析的工具与方法
差距分析可以通过多种工具和方法来实现，常用的工具包括但不限于：
- SWOT分析：通过识别企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业在战略制定时进行全面的差距分析。
- PEST分析：分析外部环境的政治、经济、社会和技术因素，帮助企业理解市场环境的变化。
- 波士顿矩阵：通过对产品组合的分析，帮助企业识别市场机会和资源配置的差距。
- 平衡计分卡：通过多维度的绩效指标，帮助企业在不同层面上进行差距分析。
七、差距分析在主流领域的应用
差距分析的应用不仅限于企业战略管理，还广泛应用于多个领域，如教育、医疗、公共管理等。在教育领域，差距分析可以帮助教育机构识别学生的学习差距，从而制定个性化的教学方案。在医疗领域，差距分析能够帮助医院识别服务质量和患者满意度的差距，进而改善医疗服务的质量。
八、差距分析的优势与局限性
差距分析作为一种管理工具，具有多个优势：
- 清晰性：通过量化差距，管理层能够更清晰地理解问题所在。
- 系统性：差距分析能够系统地评估企业的各个方面，有助于全面了解企业的运作情况。
- 可操作性：基于差距分析结果，企业能够制定具体的行动计划。
尽管差距分析有诸多优势，但在实际应用中仍存在一些局限性：
- 数据依赖性：差距分析的准确性依赖于数据的完整性和准确性，若数据不准确，分析结果将失去意义。
- 主观性：分析过程中可能受到管理者主观判断的影响，导致结果的偏差。
- 动态变化：市场环境变化迅速，差距分析的结果可能很快过时，因此需要定期更新。
九、差距分析的未来发展趋势
随着大数据和人工智能技术的发展，差距分析的未来将呈现出更加智能化和自动化的趋势。利用数据挖掘和分析技术，企业可以实时监测绩效数据，快速识别差距并制定应对措施。此外，差距分析的应用将更加广泛，涵盖更多行业和领域，帮助组织在复杂多变的环境中保持竞争优势。
十、结语
差距分析作为一种重要的管理工具，能够帮助组织识别和解决当前状态与期望状态之间的差距。通过全面的分析和科学的决策，企业能够优化资源配置、提升绩效，实现战略目标。无论是在企业管理还是其他领域，差距分析都将继续发挥其重要作用，为组织的持续发展提供支持。
在实际应用中，企业应结合自身的特点和环境，灵活运用差距分析的方法和工具，以实现最佳的管理效果。通过不断的学习和实践，企业可以不断优化差距分析的流程，提升决策的科学性和有效性。
综上所述，差距分析不仅是企业战略管理的重要组成部分，更是提升组织绩效、实现持续发展的有效工具。随着管理理论和实践的不断演进，差距分析将迎来更加广阔的发展空间。
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