组织活力
组织活力是指一个组织在不断变化的环境中保持高效运作、持续创新和不断发展的能力。它不仅包括组织内部的结构、文化和流程，还涉及到外部环境对组织的影响。组织活力的提升可以帮助企业在激烈的市场竞争中占据优势，实现长期可持续发展。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、组织活力的定义与重要性
组织活力是一个多维度的概念，涵盖了组织的适应性、灵活性、创新能力和员工的参与度等方面。它强调的是组织在面对外部变化时的应对能力，以及内部各个部门之间的协作能力。
在当今快速变化的商业环境中，组织活力显得尤为重要。企业必须具备快速反应市场变化的能力，以应对不断变化的客户需求和技术进步。具有高组织活力的企业能够更快地识别机会和威胁，从而采取有效的战略调整。
- 提升创新能力：组织活力强的企业往往能够更好地激励员工提出创新想法，推动新产品和服务的开发。
- 增强市场竞争力：企业能够迅速适应市场变化，捕捉新的商机，从而在竞争中保持领先地位。
- 提高员工满意度：高活力的组织通常能为员工提供更多的参与机会，增强员工的归属感和满意度。
二、组织活力的构成要素
组织活力可以从多个方面进行分析，以下是一些主要构成要素：
1. 文化氛围
组织文化是影响组织活力的重要因素。一个开放、包容和创新的文化能够激励员工积极参与，促进知识共享和信息流动。相反，封闭和保守的文化会抑制创新和活力。
2. 结构灵活性
组织结构的灵活性直接影响到决策的速度和效率。扁平化的组织结构能够缩短决策链条，提高响应速度，减少层级之间的沟通成本。
3. 人才管理
人才是组织活力的核心。有效的人才管理策略，包括员工的选拔、培训和激励机制，能够提升员工的工作积极性和创造力，从而增强组织整体的活力。
4. 战略适应性
组织必须具备根据市场变化迅速调整战略的能力。动态的战略规划和执行过程，可以确保组织始终保持在正确的发展轨道上。
三、提升组织活力的策略
为了提高组织活力，企业可以采取以下几种策略：
1. 建立开放的沟通渠道
通过建立多层次的沟通机制，确保信息在组织内部的畅通流通，鼓励员工提出建议和反馈。
2. 促进跨部门合作
打破部门壁垒，推动跨部门的协作与交流。定期组织跨部门的项目小组，促进不同部门之间的知识共享。
3. 加强领导力培训
通过领导力培训，提升管理层的战略思维和执行能力，帮助他们更好地应对复杂的市场环境。
4. 激励创新与变革
通过设立创新基金、奖励机制等，激励员工提出创新想法和方案，推动组织的持续变革。
四、组织活力的评估方法
评估组织活力的有效性是确保企业持续发展的关键。以下是一些常用的评估方法：
1. 员工满意度调查
通过定期的员工满意度调查，了解员工对组织文化、管理层和工作环境的看法，从而识别改进的方向。
2. 绩效管理系统
建立有效的绩效管理系统，定期评估员工和组织的绩效，确保目标的达成和资源的有效利用。
3. 组织健康检查
通过外部咨询机构进行组织健康检查，获取专业的反馈和建议，帮助企业识别潜在问题。
4. 市场竞争力分析
通过对行业内竞争对手的分析，评估自身在市场中的位置，识别自身的优势和劣势。
五、主流领域及专业文献中的组织活力
在管理学、组织行为学等领域，组织活力的相关研究逐渐受到重视。许多学者和实践者对组织活力进行了深入探讨，提出了不同的观点和模型。
例如，Kotter的变革管理模型强调了在组织中建立紧迫感、形成强有力的领导团队以及巩固变革成果的重要性。通过这些步骤，企业可以有效提升组织活力，推动变革的成功。
在《哈佛商业评论》等管理类期刊上，组织活力的相关案例和研究成果不断涌现，提供了丰富的实践经验和理论支持。这些文献为企业管理者提供了实用的工具和方法，帮助他们识别和解决组织活力不足的问题。
六、案例分析：华为的组织活力实践
华为作为一家全球领先的通信技术公司，其成功的关键之一就是其高水平的组织活力。华为通过建立开放的企业文化、灵活的组织结构和有效的人才管理机制，确保了其在快速变化的市场环境中的竞争优势。
1. 企业文化
华为的企业文化强调“客户至上”和“奋斗者精神”，这激励了员工在各个层面积极参与到公司的发展中。
2. 组织结构
华为采用扁平化的组织结构，缩短了决策链条，提高了反应速度。这种灵活的结构使得华为能够快速应对市场变化。
3. 人才管理
华为注重人才的选拔和培养，通过建立完善的培训体系和激励机制，确保企业内外部人才的流动和发展。
七、未来的组织活力趋势
随着科技的不断进步和全球化的加速，组织活力的内涵和外延也在不断演变。未来的组织活力将更加注重以下几个方面：
1. 数字化转型
数字化技术的应用将极大地改变组织的运作方式，提升组织的灵活性和效率。企业需要通过数字化工具推动内部流程的优化和创新。
2. 远程工作模式
新冠疫情的影响使得远程工作成为常态，企业需要重新思考员工的工作方式和组织结构，以保持高效的团队协作。
3. 可持续发展
企业在追求经济利益的同时，越来越注重社会责任和环境保护，构建可持续发展的组织模式。
4. 员工体验
企业将更加关注员工的整体体验，通过提升工作环境、职业发展机会和员工福利，增强员工的归属感和满意度。
综合来看，组织活力是现代企业成功的关键因素之一。通过不断优化和提升组织活力，企业能够在竞争激烈的市场中实现可持续的发展。未来，随着社会和技术的不断演进，组织活力的内涵和实践将继续丰富，成为企业管理的重要研究领域。
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