战略定位
战略定位是一个组织在特定市场环境中确立自身位置的过程，旨在通过明确的目标、资源配置与竞争策略，为企业的长远发展打下基础。它是企业战略管理的重要组成部分，涉及到品牌、产品、市场以及竞争对手等多方面的因素。通过有效的战略定位，企业能够在复杂多变的市场中找到适合自己的发展路径，从而实现可持续增长与竞争优势。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、战略定位的定义与重要性
战略定位可以被定义为企业在市场中选择目标市场和目标客户，并根据其需求和偏好来制定相应的产品和服务策略的过程。它不仅仅是一个静态的选择，还需要企业在面对不断变化的市场环境时进行动态调整。
战略定位的重要性体现在以下几个方面：
- 明确市场方向：战略定位帮助企业确定其目标市场和客户，从而为资源配置提供清晰的指导。
- 增强竞争优势：通过明确的定位，企业能够更有效地与竞争对手区分开来，形成独特的市场地位。
- 优化资源配置：战略定位能够帮助企业合理配置资源，集中力量在最有潜力的领域进行投资和发展。
- 提升品牌价值：清晰的战略定位能够增强品牌认知度，提升品牌的市场价值，进而吸引更多的客户。
二、战略定位的基本要素
在进行战略定位时，企业需要考虑多个基本要素。以下是战略定位的几个核心要素：
- 目标市场：企业需要明确其所要进入的市场，识别目标客户群体。这包括对市场规模、市场潜力和市场需求的分析。
- 竞争环境：对竞争对手的分析是战略定位的重要组成部分。企业需要了解竞争对手的优势和劣势，从而找到自身的机会和挑战。
- 产品与服务：企业的产品和服务必须能够满足目标客户的需求，且在市场上具有一定的差异化优势。
- 价值主张：企业需要清晰地阐明其产品或服务所能提供的独特价值，以便吸引目标市场的客户。
三、战略定位的过程
战略定位是一个系统的过程，通常包括以下几个步骤：
- 市场研究：进行全面的市场调研，了解市场需求、竞争态势和消费者行为。
- 目标市场选择：基于市场研究的结果，选择最具潜力的目标市场。
- 竞争分析：分析竞争对手的市场策略、产品特性、定价策略等，以找到自身的市场定位。
- 价值主张制定：明确企业的价值主张，确保其能够有效地满足目标市场的需求。
- 战略实施：将战略定位付诸实践，开展市场营销活动，提升品牌认知度。
四、战略定位的理论基础
在战略定位的研究中，有许多经典的理论为其提供了基础支持。以下是一些主要的理论：
- 波特的竞争战略理论：迈克尔·波特提出的竞争战略理论强调，通过成本领先、差异化和集中化三种基本战略来获得竞争优势。
- 市场细分理论：市场细分理论认为，企业应根据消费者的需求和偏好将市场划分为不同的细分市场，从而制定不同的市场策略。
- 品牌定位理论：品牌定位理论强调，品牌的成功在于其能够在消费者心中占据一个独特的位置，这是通过差异化的品牌形象与价值主张实现的。
五、战略定位的实践案例
许多企业通过有效的战略定位成功在市场中占据了一席之地。以下是一些成功的案例：
- 苹果公司：苹果通过其独特的设计和用户体验在高端智能手机市场中脱颖而出，形成了强大的品牌忠诚度。
- 沃尔玛：沃尔玛通过低成本策略和高效的供应链管理，在零售市场中实现了规模优势，成为全球最大的零售商。
- 特斯拉：特斯拉通过在电动汽车市场中的创新和差异化定位，吸引了大量对可持续发展和高科技感兴趣的消费者。
六、战略定位的挑战与应对
尽管战略定位对企业成功至关重要，但在实际操作中也面临许多挑战。以下是一些常见挑战及应对策略：
- 市场变化：市场环境的快速变化可能导致原有的战略定位不再适用。企业应建立灵活的战略调整机制，及时根据市场变化进行调整。
- 竞争加剧：随着竞争对手的增多，企业需要不断创新与改进，保持其市场定位的竞争力。
- 消费者需求变化：消费者的需求和偏好可能会发生变化，企业需要通过市场调研和反馈机制，及时了解并响应这些变化。
七、结论
战略定位在企业的战略管理中占据着核心地位。通过明确的市场定位与价值主张，企业能够在竞争激烈的市场中找到生存与发展的空间。面对不断变化的市场环境和竞争格局，企业需要灵活应对，持续优化其战略定位，以实现长期的可持续发展。
同时，企业在进行战略定位时，需结合实际情况，运用相关理论与工具，确保其战略决策的科学性与有效性。通过不断的实践和反思，企业能够在复杂的市场环境中立于不败之地，获得持久的竞争优势。
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叶绍斌
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