组织活力
组织活力（Organizational Vitality）是指一个组织在面对内外部挑战时，保持高效运作和持续发展的能力。这一概念不仅强调组织的生存能力，还涉及到其适应性、创新性和学习能力。在现代企业管理中，组织活力被视为推动战略实施、实现业务目标和提升竞争力的关键因素之一。尤其是在快速变化和不确定性加剧的商业环境中，组织活力的研究和实践愈发重要。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含两大约束指标： 1.竞争力; 2.运行效率（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程方式】访谈诊断（0.5-1天）+工作坊（2-3天）+课后复盘（1天）指导输出：战略规划的制定、落地实施【课程大纲】PART A 战略诊断一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）PART B 战略工作坊第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？共创输出：企业在战略管理过程中的10大挑战第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．标杆分析与差距分析共创输出：业绩差距与机会差距高管点评：差距分析与责任人（量化结果）二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析共创输出：市场洞察分析报告高管点评：市场洞察与机会评定三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划共创输出：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑高管点评：企业3年战略目标及里程碑确认四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世共创输出：从4组合维度，基于差距分析讨论输出创新举措高管点评：创新举措点评与确认五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例共创输出：分组输出业务设计（客户群体排序、客户价值主张排序、企业“护城河”）高管点评：业务设计及优化点第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2.战略解码介绍-why（目的）3.战略解码介绍-How（原则）4.战略解码介绍-How（方法）5.什么是BEM（战略解码工具）6.BEM战略解码六步法7.什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程共创输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？高管点评第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图共创输出：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出共创输出：本公司年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出共创输出：本公司年度业务CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法共创输出：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？第六步 制定重点工作共创输出：制定本公司年度重点工作、当年业务规划（BP）、年度组织绩效目标高管点评第四部分：战略执行一、关键任务与依赖关系1．关键任务制定的多个方面2．工作任务分解3．任务活动排序4．责任矩阵与任务安排共创输出：支撑本公司战略实现的关键任务清单二、组织1．组织架构与流程（案例：华为组织架构调整）2．组织管理与授权（案例：华为铁三角组织运作与流程优化）3．关键岗位能力要求4．管理与考核共创输出：支撑业务实现的组织优化举措三、人才1．人才需求与人才定义（案例：战略与组织能力要求）2. 人才盘点3. 人才沙盘与人才获取4. 人才双通道发展体系5. 人才“三把刀”与人才激励机制共创输出：年度人才招聘与培养计划四、文化1．什么样的文化才是企业需要的好文化？2．文化建设10大陷阱3. 案例：从华为熵减模型还原华为奋斗文化的内核共创输出：助力公司战略实现的文化建设举措（知-信-行模式）五：回顾与总结：从愿景到行动的战略规划与执行PART C 战略复盘战略诊断1. 看数据2. 看结果3. 看动作二、战略管理“回头看”1. 战略执行中的“好”与“不好”2. 战略执行卡点3. 管理层意见三、执行保障与深度分析1. 战略一致性分析2. 战略失利的深层原因分析（案例）3. 共创输出：主要障碍及根因分析四、战略执行保障1. 建机制（IBM的MMM）2. 绩效穿透3. 三大管理抓手4. 结果应用与奖惩机制5. 共创输出：战略执行优化举措及计划案例分享：某企业如何通过战略复盘提升战略执行力？高管点评：战略复盘提升与行动计划
一、组织活力的背景与重要性
在全球经济一体化和科技迅猛发展的背景下，企业面临着不断变化的市场需求、技术革新和竞争压力。因此，如何增强组织活力成为各类企业亟待解决的问题。组织活力不仅关乎企业的生存，还直接影响企业的创新能力和市场竞争力。
组织活力可以通过以下几个方面来理解：
- 适应性：组织能够迅速调整其战略和运营模式，以应对外部环境的变化。
- 创新性：组织能够持续推动创新，开发新产品、新服务和新业务模式。
- 学习能力：组织能够从经验中学习，不断提升自身能力和绩效。
增强组织活力的重要性体现在以下几个方面：
- 提升竞争力：具有高活力的组织能够更快地响应市场变化，保持竞争优势。
- 促进创新：活力强的组织更加开放，能够激发员工的创造力和主动性，推动持续创新。
- 增强员工参与度：活力组织通常具有良好的文化氛围，能够吸引并留住优秀人才。
二、组织活力的理论基础
组织活力的理论基础主要源于组织行为学、管理学和心理学等多个学科。以下是一些重要的理论和模型：
1. 组织学习理论
组织学习理论认为，企业的成功在于其学习能力。高活力的组织能够从失败中吸取教训，通过总结和反思不断提升自身能力。理论家如彼得·圣吉提出的“学习型组织”概念，强调了组织在学习和适应过程中的重要性。
2. 动态能力理论
动态能力理论强调，企业需要具备快速调整和重新配置资源的能力，以适应快速变化的环境。这一理论指出，组织活力不仅依赖于现有资源，更依赖于企业在变化中的学习和适应能力。
3. 组织文化理论
组织文化对组织活力的影响不可忽视。一个积极向上的组织文化能够激励员工，增强团队合作，提升整体效率。文化因素在很大程度上决定了组织的活力水平。
三、组织活力的评估指标
为了有效提升组织活力，企业需要建立一套评估指标。这些指标通常包括：
- 员工满意度：通过定期的员工调查，评估员工对工作的满意度和对组织的认同感。
- 创新能力：衡量组织在新产品、新服务开发方面的表现。
- 市场响应速度：评估组织对市场变化的反应速度和调整能力。
- 学习与发展：考察组织在员工培训、知识管理方面的投入和效果。
- 团队协作能力：评估不同团队之间的协作效果和信息共享程度。
四、提升组织活力的策略
提升组织活力并非一蹴而就，需要从多个方面进行系统性改进。以下是一些实用的策略：
1. 建立学习型组织
通过鼓励员工学习和分享知识，建立一个学习型的文化氛围。可以通过定期的培训、知识分享会等方式来增强组织的学习能力。
2. 激发员工创新
为员工提供创新的空间和机会，鼓励他们提出新想法和解决方案。可以设立创新奖励机制，激励员工参与创新活动。
3. 优化团队协作
通过团队建设活动、跨部门合作项目等方式，提升团队的协作能力和凝聚力。良好的团队协作能够增强组织的整体活力。
4. 强化领导力发展
领导者在提升组织活力中起着至关重要的作用。企业应当关注领导力的培养，帮助领导者提升团队管理和战略思考能力。
5. 建立反馈机制
通过建立有效的反馈机制，及时了解员工的需求和意见，促进组织的持续改进。员工的反馈能够帮助管理层及时发现问题并进行调整。
五、组织活力在实践中的应用案例
在实际管理中，许多企业通过提升组织活力获得了显著的成效。以下是一些成功案例：
1. 华为
华为作为全球领先的通信技术和解决方案提供商，一直以来都将组织活力作为其战略实施的重要组成部分。华为通过建立学习型组织，鼓励员工创新，形成了强大的市场适应能力。在快速变化的市场中，华为能够及时调整战略，推出符合市场需求的新产品。
2. 谷歌
谷歌以其高度创新的企业文化著称。公司鼓励员工在工作时间进行创新项目的探索，许多成功的产品如Gmail和Google News都源于此。谷歌的开放文化和扁平化管理结构使得员工的创造力得以充分发挥，从而提升了组织活力。
3. Zappos
Zappos是一家以客户服务闻名的在线鞋店，其成功在于独特的企业文化和组织活力。Zappos将客户满意度放在首位，通过积极的员工参与和高效的团队协作，建立了良好的客户关系，提升了企业的整体竞争力。
六、组织活力在主流领域的应用
组织活力的概念已广泛应用于多个主流领域，包括但不限于：
- 企业管理：在企业战略制定、执行与评估过程中，组织活力被视为关键因素，帮助企业在竞争中保持领先地位。
- 人力资源管理：组织活力的提升往往伴随着员工的积极性和满意度提升，因此人力资源管理者往往将其作为评价员工绩效的重要指标。
- 创新管理：在创新管理中，组织活力被用来衡量企业的创新能力和适应市场变化的能力。
七、未来的研究方向与挑战
尽管组织活力的研究已取得了一定的进展，但仍面临诸多挑战和研究方向：
- 如何量化和评估组织活力的指标，以便更好地为企业管理提供指导？
- 在数字化转型的背景下，组织活力的内涵和外延是否需要重新定义？
- 如何在不同文化背景下实施组织活力的提升策略？
随着商业环境的不断变化，组织活力的研究将继续深入，成为企业管理的核心议题之一。
总结
组织活力是现代企业取得持续成功的重要保障。通过提升组织活力，企业能够更好地应对市场挑战，实现战略目标。未来，随着市场环境和技术的变化，组织活力的内涵和外延将不断演进，企业需要持续关注和研究这一领域，以保持竞争优势。
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叶绍斌
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