决策链缩短
决策链缩短是指在组织或企业内，通过优化管理流程、减少决策层级，从而加快决策速度的一种管理策略。随着市场环境的快速变化和竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战，如何提高决策效率、增强市场反应能力，成为企业管理中的重要课题。决策链缩短的实施不仅可以提升组织的灵活性和创新能力，还能增强团队的执行力和凝聚力。
【课程背景】数据显示，新创企业的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的企业大约只占企业总数的10%，而能够活过30年的企业更是少之又少。甚至那些已具规模优势、进入国内国际市场“排行榜”的大型企业，同样可能因内部发展动力不足而难逃衰退甚至死亡的宿命。那是否存在影响企业发展的某种 “负面力量”，与生俱来“阻碍”企业做大做强？是否存在影响企业生死存亡的 “组织黑洞”，吞噬着企业“健康因子”导致企业逐步走向衰亡？当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：组织层面： 组织臃肿 流程僵化一刀切决策效率低下协同困难、部门墙知识技能陈旧、新人无机会队伍板结、排资论辈过度管理、假动作、形式主义对流程负责而不对结果负责……个人层面：安于现状，不思进取 唯上，以领导为核心，不以客户为中心推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区只顾指标，不顾目标不开放进取，不主动学习，业务能力下降只对过程负责，不对结果负责……以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业面临的内部“顽疾”吗？当这些“顽疾”横行肆掠腐蚀组织的时候，那么企业活力丧失甚至走向衰亡已为时不远了！本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何破解内部顽疾、对抗“熵增”，通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为30多年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。【课程收益】自我解剖，认知企业活力衰退甚至最终走向死亡的内部顽疾掌握熵增定律、熵减原理及在企业经营管理中的应用解读华为活力引擎模型，如何对抗企业之熵、个人之熵理解华为组织激活的三大体系掌握华为公司激活的六大法宝及关键举措掌握华为团队激活的五大举措及关键举措掌握华为个体激活的五大招术及关键举措企业如何学习华为组织激活法？“真刀实枪”，现场答疑解惑，学之能用，用之则胜【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】思想破冰：伊查克·爱迪思的企业死亡宿命论？一、走进现实：我们到底发生了什么、又将发生什么？1、从案例看：“巨人”的倒下都是有原因的2、从数据看：是谁扼杀了世界500强？3、从数据看：中国民企“生存”现状4、引发思考：是否存在影响企业存亡的“组织黑洞” ？二、熵增定律：封闭系统下，熵会不断增大1、熵：不可逆，不可用，且永远在增加2、熵增定律：从有序到无序3、如何熵减：开放系统+引入外力三、华为之熵1、个体层：熵增的18个现象2、组织层：熵增的9大表现3、熵之解药：华为活力引擎模型对抗企业之熵：厚积薄发和开放合作对抗个人之熵：激发生命活力促进发展小组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？ 四、华为公司激活1、持续开放，兼收并蓄思想开放：把开放合作写进基本法一桶糨糊黏结华为力量一杯咖啡吸收宇宙能量古今中外，为我所用（案例）管理开放：“螺蛳壳里做不了道场”（案例）2、战略“折腾”，确保“方向大致正确”战略选择就是摸着石头过河（案例）方向要大致正确，组织必须充满活力战略规划就是“折腾”，年年改，年年变没有执行力，一切都是空谈：BLM模型“横空出世”工具：BLM模型，打通人力资源与业务战略的核心抓手3、持续变革，构建核心竞争力管理第一，技术第二一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力拜师IBM，实施IDP变革，削足适履（案例）机制保障，让管理变革成为常态（案例）反对完美主义，坚持七个反对4、力出一孔，饱和攻击针尖战略，压强原则聚焦压强，力出一孔（案例）持续研发，构建新的势能多梯次、多途径、多场景饱和攻击（案例）5、自我批判，负向做功自我批判是华为核心价值观华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）没有危机意识就是最大的危机自我批判的机制保障（案例）6、以客户为中心以客户为中心是华为核心价值观客户是我们生存的唯一理由（案例）从客户层面构建战略机会点和控制点以客户为中心的“铁三角”组织五、华为团队激活1、结果导向，获取分享制以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）利出一孔，差异化激励2、上下同欲，全营一杆枪全营一杆枪的目的就是打下飞机（案例）从组织到个人，上下同欲学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）考一个泡泡到考三个泡泡3、小前端，大平台作战队形与时俱进，迭代升级铁三角，真正实现联合作战（案例）铁三角实现的三个关键“四组一队”，整建制空投（案例）4、经线缩短，实行“大部制”“把支部建在连上”经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降实行大部门制，缩短决策链（案例）5、纬线拉通，打赢“班长的战争”纬线就是以客户为中心马电事件：以自我为中心的反思（案例）合同在代表处审结（案例） “班长的战争”（案例）小组讨论：在华为团队激活中，你认为最适合团队建设的举措有哪些？六、华为个体激活1、以奋斗者为本以奋斗者为本是华为的核心价值观坚持艰苦奋斗（案例）如何理解艰苦奋斗如何识别和选拔奋斗者？（案例）如何以奋斗者为本？2、管好干部，激活管理层干部的责任与使命就是胜利猛将必发于卒伍 宰相必取于州郡小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）给足压力：能上能下、能进能出（案例）给足动力：激发干部持续奋斗（案例）3、拉开差距，给火车头加满油制造温差，激发个体饥饿感（案例）打破平衡，导向激励基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用，给火车头加满油4、打破铁饭碗，实现人才有序流动打破终身制，干部能上能下，员工能进能出干部：考军长（案例）员工：贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）5、精神与物质双轮驱动，呼唤英雄物质与精神双轮驱动，追求精神向上功名只向马上取（案例）板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是伟大的英雄（案例）敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神（案例）小组讨论：结合华为个体激活，你认为激发个体活力的核心举措有哪些？七、现场答疑+咨询设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。
一、决策链缩短的背景与意义
在现代企业管理中，决策过程往往涉及多个层级和多个部门。传统的决策模式通常会导致信息传递的滞后、决策的迟缓以及资源的浪费，这一系列问题严重影响了企业的反应速度和市场竞争力。尤其是在快速变化的市场环境中，企业需要能够迅速做出反应，捕捉市场机会。决策链的缩短，正是为了适应这种变化，确保企业能够及时、高效地作出决策。
决策链缩短的意义主要体现在以下几个方面：
- 提高决策效率：决策链的缩短能有效减少信息传递的层级，使得决策者能够更快地获取信息、分析问题，并做出相应的决策。
- 增强市场反应能力：在快速变化的市场中，企业需要能够迅速应对外部环境的变化。决策链的缩短可以提高企业对市场变化的敏感性和适应性。
- 降低组织成本：通过减少不必要的层级和流程，企业可以降低管理成本，提高资源的配置效率。
- 激发团队活力：在扁平化的组织结构中，员工的参与感和责任感会增强，有助于激发团队的创造力和主动性。
二、决策链缩短的实施策略
要有效缩短决策链，企业需要采取一系列策略，涉及组织结构、管理流程、文化建设等多个方面。
1. 组织结构的扁平化
扁平化的组织结构能够有效地减少管理层级，促进信息的快速流动。在扁平化的组织中，决策者与执行者之间的距离缩短，决策的时间也随之减少。企业可以通过以下方式实现组织结构的扁平化：
- 减少管理层级：将原有的多层级管理模式调整为少层级的扁平化结构，以减少决策过程中不必要的审批环节。
- 明确职责与权责分配：清晰的职责划分能够提高员工的工作效率，减少决策时的模糊地带。
- 建立跨部门协作机制：通过跨部门团队的建立，促进信息共享与协作，提高决策的整体效率。
2. 优化决策流程
优化决策流程是缩短决策链的重要手段。企业需要分析现有的决策流程，识别出冗余环节，并进行优化。具体措施包括：
- 引入信息化手段：利用现代信息技术，建立决策支持系统，提高信息的获取和处理速度。
- 简化审批流程：减少不必要的审批环节，设定合理的审批权限，确保决策的高效性。
- 采用数据驱动决策：通过数据分析和预测，减少主观判断，提高决策的科学性和准确性。
3. 培养开放的企业文化
开放的企业文化能够鼓励员工积极参与决策过程，提高整体决策的质量和效率。企业可以通过以下方式来培养开放的文化：
- 鼓励创新与反馈：为员工提供一个开放的环境，鼓励他们提出创新的想法和反馈，形成良性的互动机制。
- 建立学习型组织：通过培训和学习，提升员工的知识水平和能力，增强他们的参与感和责任感。
- 实施激励机制：对参与决策和提出有效建议的员工给予奖励，提高员工的积极性。
三、决策链缩短的案例分析
为了更好地理解决策链缩短的实际应用，以下是一些成功实施决策链缩短策略的案例分析：
1. 华为的组织激活
华为在其发展过程中，始终重视决策链的优化与缩短。通过实施“大部制”管理模式，华为有效缩短了决策链，提升了组织的反应速度。具体而言，华为采取了以下措施：
- 实行“大部制”：华为将部门间的壁垒打破，形成跨部门的协作团队，确保信息的快速流动和决策的高效。
- 强化执行力：华为强调结果导向，确保团队成员在决策后迅速执行，减少决策到执行的时间。
- 鼓励基层员工参与决策：华为鼓励一线员工提出意见和建议，从而加快决策的过程，增强团队的凝聚力。
2. 腾讯的扁平化管理
腾讯在其快速发展的过程中，也采取了扁平化管理的策略。通过减少管理层级，腾讯能够快速响应市场变化，及时调整战略。腾讯的成功经验主要体现在：
- 灵活的团队结构：腾讯采用项目制管理，项目团队可以根据需要快速组建，减少了传统组织的僵化。
- 信息透明化：通过内部平台，员工可以快速获取所需的信息，促进决策的高效性。
- 快速迭代：腾讯在产品开发中强调快速迭代，决策链的缩短使得产品能够迅速响应用户反馈。
四、决策链缩短的挑战与应对
尽管缩短决策链能够带来诸多好处，但在实施过程中也可能面临一些挑战，包括：
- 抵抗变革的文化：一些员工可能对新管理模式产生抵触情绪，影响决策链缩短的效果。企业需要通过培训和沟通，帮助员工理解变革的必要性。
- 信息过载：在信息透明化的过程中，员工可能面临信息过载的问题，影响决策的效率。企业需要建立合理的信息管理机制，确保信息的有效传递。
- 决策失误风险：在快速决策的环境中，可能会增加决策失误的风险。企业需要加强风险管理，确保决策的科学性与准确性。
五、结论
决策链缩短是现代企业管理中不可或缺的重要策略。通过优化组织结构、改进决策流程、培养开放的企业文化，企业能够有效提高决策效率，增强市场反应能力。尽管在实施过程中可能面临一些挑战，但通过合理的应对措施，企业可以克服这些困难，实现决策链的有效缩短。最终，决策链的缩短不仅能够提升企业的竞争力，还能为其可持续发展奠定坚实基础。
在华为的组织激活课程中提到的“经线缩短，实行大部制”便是决策链缩短的具体实践，企业在追求高效决策的道路上应不断探索与创新，以适应瞬息万变的市场环境。
免责声明：本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集，由本站编辑整理，仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题，请联系本站管理员予以更改或删除。
叶绍斌
培训咨询
