经验传承
经验传承是指将个体或组织在实践中积累的知识、技能和经验,通过各种方式传播给其他个体或组织的过程。这一过程不仅涉及知识的传递,还包括对经验的理解、应用及其在新情境中的再创造。在快速变化的社会和技术环境中,经验传承的重要性愈发凸显,尤其是在管理、教育、医疗和科技等领域。
【课程背景】
当下我们身处一个VUCA(乌卡)时代,组织面对的环境是复杂的,企业竞争力源于核心团队的竞争力,企业发展源于核心团队的发展!作为一名管理者,你是不是有以下苦恼
Ø ²认知不一,导致管理混乱;执行层行为不一,致使相互推诿;
Ø ²操作时流程不明,导致工作返工;部门间各自为战,沟通成本提高;
Ø ²团队领导力不强,团队协作不畅...
这些问题统统被称为团队管理问题,很多管理者认为部门和团队不是一个概念吗?我的认为不是,部门是一个团队,但是团队可能包含了部门,部门领导对团队负责,团队领导对各个部门负责,部门领导负责的团队更多的是内部对下级,团队领导则包含了这个团队的领导,其他部门的领导,自己部门的下属,所以我们要从这个团队讲管理团队,也就是包含了上级,同级,下级三个维度。很多中层都是从业务骨干提抜上来的,但是,走上管理岗位之后,以前做业务的那种 成就感就没了。取而代之的是开不完的会,加不完的班和完不成的业绩。管理者仿佛是夹心层,上级只给个大方向,自己就得带队造岀一艘火箭
【课程收益】
本课程最实用的就在于把团队管理分为了25个情景,集合25个管理口诀
整合25个管理工具帮助管理者从管理部门到管理团队,从而达成高产出团队!
1.实现传统型团队的到优秀型团队的蜕变
2.认知团队—从部门到团队的人才盘点
3.突破团队管理障碍 激活团队能量
4.掌握团队人才培养快速成长辅佐 权威与行动的方法
5.熟练掌握培训及辅导团队成员的方法与技巧
【课程特色】
A.深入浅出,通过现身说法,身边事举例,将管理理论与鲜活案例有机结合
B.突出实用,BAT时代“鸡汤”随处可见,每个理念必须有工具落地
C.角色转换,学员才是课程“主角”,老师的目标是让学员脑子转起来
D.用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固
【课程时间】2天
【课程大纲】
第一讲:认知团队—从部门到团队的要素升级
1、管理三维在团队管理中的应用
2、管理工具:
Ø盘点矩阵
Ø人才盘点九宫格
3、从业务骨干到管理高手的转变
Ø着陆期
Ø建设期
Ø稳定期
Ø跃进期
案例解析:500强企业的管理思维启示
4、角色转换:从产出到投入的思维升级
Ø管理者的工作日程
A.绘制管理日历表,任务分解:产出和投入
B.关注点划分:教练和辅导
C.平衡投入与产出
5、把握管理的节奏
思考:你做了管理者之后,跟之前有什么不一样了?
第二讲:突破团队管理障碍 激活团队能量
1、安全着陆:从任命到接管的四个要素
Ø特别交接清单
Ø Ø业务计划:关键项目、关键节点等
Ø Ø风险评估:检查清楚业务、组织、 法务等风险
Ø Ø关系交接:扫除带队冲锋的障碍,找到业务的突破口和发力点
思考:你发现了哪些过去交接中隐藏的问题?
案例解析:新官上任—500强企业空降销售总监的经营管理
2、士气打造:激活能量—从初识到信任的基础
Ø团队军心不稳的三个溃点:
A.对你不确定
B.对你怎么看他不确定
C.对你的方法是不是有效不确定
Ø Ø统一立场 凝聚人心 赋能执行
Ø Ø改变思维 激活热情 提高领导力
Ø Ø非职权影响力、卸包袱、找体感
工具表:工稳定度清单
思考:你有没有正式的推销自己,提炼过自己的卖点吗?
3、业务突破:从接官到接管的绩效表现
Ø业绩盘点矩阵
Ø业绩优先级矩阵
案例研讨:请你用业绩优先级矩阵,对你手头的工作,做一次期序,找出一个“容易出业绩的小任务”,也就是“低垂的果子”
第三讲:团队人才培养快速成长路径——辅佐 权威与行动
1、辅佐上级:从服从到辅佐的三个关键
Ø不要忽视和上级拉平认知
Ø拿出一份“百日作战计划"
A.指标或交付物
B.时间段
C.负责人
D.需要的支持
E.完成情况
Ø Ø把上级拉到你的战线里
案例:500强企业总监向上管理启示
思考题:
你清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你的上级清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你们最近一次拉齐认知是什么时候?
2、建立权威:从权力到权利的升华分配
Ø你该树立什么威信
A.职位威信
B.专业威信
C.管理威信
Ø四步法,立规矩
A.定好“保险丝”
B.对齐标准
C.让团队公开承诺
D.做出调整
3、招兵买马:从成立到建设的三个步骤
Ø从业务出发调整组织架构,管理编制
Ø组织架构调整要以客户为中心
A.工作量法。
B.比例对标法。
C.人效法。
Ø编制管理
A.数量
B.质量
Ø升级多功能团队
案例解析:百强洗发水企业组织架构调整
思考题:
你盘算一下你团队现在的编制合理吗?你的依据是什么?
如果要向你的上级申请编制,你准备用什么观点打动他?
第四讲:高绩效团队建设的四大方法
1、展开行动:从任务到目标的四个实现
Ø战略拆解和执行
Ø战略实现的四步法
A.头脑风暴做加法
B.计算绩效积木
C.通过可行性做减法
D.对齐下属任务
工具表:战略计划表
2、向上伸手:从很难到完成的资源匹配
Ø科学地跟公司要资源的雷区
第一 要资源的时机错了
第二 要错了资源
第三 没找对人
第四 没给出利益点
第五 没说怎么花
Ø资源整合技巧
3、目标制定的“一二三法则”
Ø一原则:“好地种好粮”
Ø二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
Ø三重要
A.把“抓手”找出来的过程
B.持续迭代的过程
C.责任传递
思考题:根据你最近要布置给团队的任务,从三个层面谈一谈你这个目标的意义
4、左右平衡:从干戈到玉帛的冲突化解技巧
Ø原则:基于规则管理,而不是基于关系管理
Ø标准:用量化标准解决纠纷
A.权重算法
B.优先级排序法
Ø第三方仲裁机构,帮你解决分歧
第五讲:众志成城—多元化团队人才培养
1、广纳良才:从单枪到众行的力出一孔
Ø扩大招聘基数
Ø做好面试前、面试中、面试后用户体验
2、培育新人:从动心到动力的关键行动策略
Ø发Offer之前分配小师傅
Ø第一天的见面礼
Ø第一周的复盘
Ø第一个月的团建
Ø工作维度的关键时刻
A.第一次遭受挫折
B.第一次取得胜利
3、带动老人:从倦怠到激情的三个行动方法
Ø唤醒老员工
第一 达成行动共识
第二 定位并且搬走业绩阻碍
第三 建立激励——业绩增强回路
Ø定位并且搬走业绩阻碍
Ø建立激励——业绩增强回路
第一 冷启动,帮下属走出第一步。
第二 建立业绩和状态之间的正相关性。
第三 通过表彰增强循环
思考题:在职场中,你还发现了哪些阻碍老员工出业绩,影响他们状态的事?
案例解析:亚马逊“抬杠者制度”
4、勇作先锋:从指挥到加入的关键时刻
Ø预热期
Ø备战期
Ø冲刺期
第六讲:知行合一 —培训学习与岗位经验内化
1、培训调研:从蛮干到巧干的五个维度
Ø直属.上级
Ø培训对象
Ø课题专家
Ø人力资源经理
Ø其他利益相关方
2、经验内化:从自学到标准的经验传承
Ø第一步 萃取优秀的员工经验,找到“输入和输出”
Ø第二步 统一交付标准
Ø第三步 工具化承接落地,流程要变成文件,变成工作指南
Ø第四步以客户为导向,打破部门墙
研讨:请你审视一下你的团队业务的现有流程里,你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗? 如果不符合,你打算怎么优化呢?
3、开展学习:从个体到集体的智慧共创
Ø找到正确的培训方式
A.普通行业
B.专业技能
C.通用技能
Ø找到培训效果的正确衡量方式
A.培训结果行为化
B.学习内容罐头化
C.产出表单流程化
思考:分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次,你会怎么评估培训效果?
4、持续改善:从治病到防病的自检系统
Ø第一步 用SMART法则把问题描述清楚
Ø第二步 对问题做结构化拆解
Ø第三步 先做最小可行性单元,逐步迭代
案例解析:创意公司M总的流程优化
5、设定考核:从滞后到引领的关键指标
ØKPI指标设计的三个雷区
A.考核点错了
B.KPI指标失衡
C.KPI考核点过多
ØKPI编制口诀
A.资深员工重结果
B.初级员工重过程
C.兼顾多快和好省
D.调节权重来达成
第七讲:管理升级—从优秀到卓越的能力修炼
1、多维考察:从能力到能行的考察机制
Ø考察不能“凭感觉”
Ø考察要有标准:胜任力模型
Ø证明胜任力,要定义到行为层面
Ø用载体和工具,证明员工的潜力
研讨:你有没有看走眼的经历,提拔了不适合的下属到更高的岗位上?
2、红线规范:从制度到文化的路径设计
Ø价值观是制度之外的行动指南针
Ø从“知”和“行”两方面拉齐价值观
第一 把抽象的价值观,翻译成可评估、可测量的行为
第二 价值观的排序
第三 统一共识,翻译和排序以及学会讲故事
3、文化引导:从不错到做好的升维计划
Ø团队战斗力公式
团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志
Ø“人生地图”的工具
案例解析:500强科技公司的团队文化
4、梯队建设:从绩效到价值的关键行为
Ø人才盘点九宫格
Ø两级管理制
Ø人才校准会
案例:人力资源总监小北升职记
5、团队效能:从发掘到培养的项目机制
Ø盘活高潜力的下属
A.入池和出池标准
Ø项目导向
A.跨部门“三不管地带”的项目
B.投入类型的项目
Ø定期沟通检查,三个沟通窗口
第一个,在人才盘点评估完成,可以入池的时候。
第二个,在人才池表现不佳,有出池风险的时候。
第三个,在人才池表现优异,可以晋升的时候。
思考:你曾经用什么项目专门栽培过你的下属?
6、融会贯通:从碎片到系统的管理日历
Ø管人
Ø管事
A.管理是干出来的,不是说出来的
B.管理不是一锤子买卖,你要一边干,一边迭代
工具:管理日历表
一、经验传承的背景与意义
在当今VUCA(易变性、不确定性、复杂性和模糊性)时代,企业和组织面临着前所未有的挑战。在这样的环境中,核心团队的竞争力成为企业发展的关键,而团队的绩效则依赖于经验的有效传承。通过经验传承,组织能够保持知识的连续性,降低新员工的学习曲线,提高团队的整体效能。
经验传承的意义主要体现在以下几个方面:
- 知识保留:在员工流动频繁的环境中,经验传承能够有效防止知识的流失,确保组织在关键时刻仍能依靠积累的智慧和经验。
- 效率提升:通过经验的分享与传递,新员工能够更快适应工作环境,提升工作效率,缩短培训时间。
- 创新驱动:经验传承不仅仅是知识的复制,还能激发创新思维,促使经验在新的环境中得到再创造和升级。
- 团队凝聚力:共同的经验和学习能够增强团队成员之间的信任与合作,提升团队的凝聚力和向心力。
二、经验传承的基本理论
经验传承涉及多个学科理论,包括管理学、教育学、心理学等。以下是一些核心理论:
1. 知识管理理论
知识管理理论强调知识作为一种重要资源,其有效管理能够提升组织的竞争力。经验传承正是知识管理中的一部分,强调通过系统的方法对组织内的知识进行捕捉、整理和传播。
2. 社会学习理论
社会学习理论认为,人类的学习不仅是个体的认知过程,更是社会互动的结果。通过观察他人的行为和经验,个体能够学习新的知识和技能,进而促进经验的传承。
3. 变革管理理论
变革管理理论探讨在组织变革过程中如何有效地转移和管理经验,以支持组织的适应与发展。经验传承在变革管理中起着不可或缺的作用,能够帮助组织在变革中保持稳定性和连续性。
三、经验传承的方式与渠道
经验传承的方式多种多样,主要包括以下几种:
1. 口头传递
口头传递是最传统的经验传承方式,通过一对一或小组讨论的形式,将经验和知识直接分享给他人。这种方式灵活、快速,但可能存在信息失真和遗忘的风险。
2. 文档记录
将经验以文档的形式记录下来,可以形成系统的知识库,便于后续的查阅和学习。文档可以包括操作手册、案例分析、培训资料等,能够有效支持经验的传承与共享。
3. 导师制度
在许多组织中,通过设置导师制度来促进经验传承。资深员工担任新员工的导师,通过实际工作指导和经验分享,帮助新员工快速成长。
4. 培训和工作坊
定期组织培训和工作坊是促进经验传承的重要途径。通过系统的培训课程,员工可以在专业指导下学习和吸收经验,提高自身能力的同时也为组织积累了新的知识资源。
5. 电子平台与社交媒体
随着信息技术的发展,很多组织开始利用电子平台和社交媒体进行经验的分享和传承。在线学习平台、论坛、内部社交网络等工具,能够打破时间和空间的限制,使经验传承更加高效和便捷。
四、经验传承的挑战与对策
尽管经验传承具有重要意义,但在实际操作中也面临诸多挑战:
1. 知识壁垒
在不同部门或团队之间,往往存在知识壁垒,导致经验无法有效传递。对此,组织可以通过跨部门的项目合作和交流机制,打破部门间的壁垒,促进经验的分享。
2. 文化障碍
组织文化对经验传承有着重要影响。如果组织文化不鼓励分享和合作,员工可能会对经验传承产生抵触情绪。通过文化建设,营造积极的学习氛围,可以有效促进经验的传承。
3. 缺乏系统性
经验传承往往是随机和无序的,缺乏系统性和计划性。组织应建立明确的经验传承机制,包括目标设定、流程设计和绩效评估,确保经验传承的有效性和可持续性。
4. 信息过载
在信息爆炸的时代,员工面临着信息过载的问题,如何从海量的信息中提取有价值的经验成为一大挑战。组织可以通过信息筛选和知识管理系统,引导员工更有效地获取和应用经验。
五、实践案例
在许多成功的企业中,经验传承已成为其核心竞争力的组成部分。以下是几个典型案例:
1. IBM的知识管理实践
IBM在知识管理方面进行了大量投入,建立了完善的知识库和分享平台。通过定期的知识分享会和在线学习平台,IBM成功实现了经验的有效传承,提升了员工的专业技能和团队协作能力。
2. GE的六西格玛实践
通用电气(GE)在实施六西格玛管理方法时,强调经验的传承与分享。通过建立项目团队,经验丰富的员工担任指导,形成了良好的知识传播机制,使得六西格玛的实践经验在组织内得以快速复制和推广。
3. 亚马逊的“抬杠者”制度
亚马逊通过“抬杠者”制度,鼓励员工之间相互挑战和激励。在这一过程中,员工通过辩论和讨论,分享各自的经验和观点,促进了经验的传承和创新。
六、总结与展望
经验传承在当今快速发展的时代显得尤为重要。它不仅是组织知识管理的重要组成部分,也是推动创新和提升竞争力的关键。未来,随着科技的发展,经验传承的方式将越来越多样化,尤其是在数字化转型的背景下,在线学习、虚拟现实等新技术将在经验传承中发挥更大作用。
组织应重视经验传承的机制建设和文化营造,通过多元化的方式促进经验的共享与应用,以实现可持续发展。对于个人而言,积极参与经验传承的过程,不断学习和成长,将是职场成功的关键。
在总结经验传承的过程中,组织和个人都应保持开放的心态,勇于尝试新的方法,实现知识的持续积累与创新,以应对未来的挑战。
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