培训调研
培训调研是指在进行培训活动之前,通过对目标受众、培训需求和环境等各个方面进行系统的调查和分析,以便为培训方案的制定和实施提供数据支持和理论基础的过程。它的目的是确保培训活动的有效性和针对性,从而提升培训的实际效果。
【课程背景】
当下我们身处一个VUCA(乌卡)时代,组织面对的环境是复杂的,企业竞争力源于核心团队的竞争力,企业发展源于核心团队的发展!作为一名管理者,你是不是有以下苦恼
Ø ²认知不一,导致管理混乱;执行层行为不一,致使相互推诿;
Ø ²操作时流程不明,导致工作返工;部门间各自为战,沟通成本提高;
Ø ²团队领导力不强,团队协作不畅...
这些问题统统被称为团队管理问题,很多管理者认为部门和团队不是一个概念吗?我的认为不是,部门是一个团队,但是团队可能包含了部门,部门领导对团队负责,团队领导对各个部门负责,部门领导负责的团队更多的是内部对下级,团队领导则包含了这个团队的领导,其他部门的领导,自己部门的下属,所以我们要从这个团队讲管理团队,也就是包含了上级,同级,下级三个维度。很多中层都是从业务骨干提抜上来的,但是,走上管理岗位之后,以前做业务的那种 成就感就没了。取而代之的是开不完的会,加不完的班和完不成的业绩。管理者仿佛是夹心层,上级只给个大方向,自己就得带队造岀一艘火箭
【课程收益】
本课程最实用的就在于把团队管理分为了25个情景,集合25个管理口诀
整合25个管理工具帮助管理者从管理部门到管理团队,从而达成高产出团队!
1.实现传统型团队的到优秀型团队的蜕变
2.认知团队—从部门到团队的人才盘点
3.突破团队管理障碍 激活团队能量
4.掌握团队人才培养快速成长辅佐 权威与行动的方法
5.熟练掌握培训及辅导团队成员的方法与技巧
【课程特色】
A.深入浅出,通过现身说法,身边事举例,将管理理论与鲜活案例有机结合
B.突出实用,BAT时代“鸡汤”随处可见,每个理念必须有工具落地
C.角色转换,学员才是课程“主角”,老师的目标是让学员脑子转起来
D.用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固
【课程时间】2天
【课程大纲】
第一讲:认知团队—从部门到团队的要素升级
1、管理三维在团队管理中的应用
2、管理工具:
Ø盘点矩阵
Ø人才盘点九宫格
3、从业务骨干到管理高手的转变
Ø着陆期
Ø建设期
Ø稳定期
Ø跃进期
案例解析:500强企业的管理思维启示
4、角色转换:从产出到投入的思维升级
Ø管理者的工作日程
A.绘制管理日历表,任务分解:产出和投入
B.关注点划分:教练和辅导
C.平衡投入与产出
5、把握管理的节奏
思考:你做了管理者之后,跟之前有什么不一样了?
第二讲:突破团队管理障碍 激活团队能量
1、安全着陆:从任命到接管的四个要素
Ø特别交接清单
Ø Ø业务计划:关键项目、关键节点等
Ø Ø风险评估:检查清楚业务、组织、 法务等风险
Ø Ø关系交接:扫除带队冲锋的障碍,找到业务的突破口和发力点
思考:你发现了哪些过去交接中隐藏的问题?
案例解析:新官上任—500强企业空降销售总监的经营管理
2、士气打造:激活能量—从初识到信任的基础
Ø团队军心不稳的三个溃点:
A.对你不确定
B.对你怎么看他不确定
C.对你的方法是不是有效不确定
Ø Ø统一立场 凝聚人心 赋能执行
Ø Ø改变思维 激活热情 提高领导力
Ø Ø非职权影响力、卸包袱、找体感
工具表:工稳定度清单
思考:你有没有正式的推销自己,提炼过自己的卖点吗?
3、业务突破:从接官到接管的绩效表现
Ø业绩盘点矩阵
Ø业绩优先级矩阵
案例研讨:请你用业绩优先级矩阵,对你手头的工作,做一次期序,找出一个“容易出业绩的小任务”,也就是“低垂的果子”
第三讲:团队人才培养快速成长路径——辅佐 权威与行动
1、辅佐上级:从服从到辅佐的三个关键
Ø不要忽视和上级拉平认知
Ø拿出一份“百日作战计划"
A.指标或交付物
B.时间段
C.负责人
D.需要的支持
E.完成情况
Ø Ø把上级拉到你的战线里
案例:500强企业总监向上管理启示
思考题:
你清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你的上级清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你们最近一次拉齐认知是什么时候?
2、建立权威:从权力到权利的升华分配
Ø你该树立什么威信
A.职位威信
B.专业威信
C.管理威信
Ø四步法,立规矩
A.定好“保险丝”
B.对齐标准
C.让团队公开承诺
D.做出调整
3、招兵买马:从成立到建设的三个步骤
Ø从业务出发调整组织架构,管理编制
Ø组织架构调整要以客户为中心
A.工作量法。
B.比例对标法。
C.人效法。
Ø编制管理
A.数量
B.质量
Ø升级多功能团队
案例解析:百强洗发水企业组织架构调整
思考题:
你盘算一下你团队现在的编制合理吗?你的依据是什么?
如果要向你的上级申请编制,你准备用什么观点打动他?
第四讲:高绩效团队建设的四大方法
1、展开行动:从任务到目标的四个实现
Ø战略拆解和执行
Ø战略实现的四步法
A.头脑风暴做加法
B.计算绩效积木
C.通过可行性做减法
D.对齐下属任务
工具表:战略计划表
2、向上伸手:从很难到完成的资源匹配
Ø科学地跟公司要资源的雷区
第一 要资源的时机错了
第二 要错了资源
第三 没找对人
第四 没给出利益点
第五 没说怎么花
Ø资源整合技巧
3、目标制定的“一二三法则”
Ø一原则:“好地种好粮”
Ø二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
Ø三重要
A.把“抓手”找出来的过程
B.持续迭代的过程
C.责任传递
思考题:根据你最近要布置给团队的任务,从三个层面谈一谈你这个目标的意义
4、左右平衡:从干戈到玉帛的冲突化解技巧
Ø原则:基于规则管理,而不是基于关系管理
Ø标准:用量化标准解决纠纷
A.权重算法
B.优先级排序法
Ø第三方仲裁机构,帮你解决分歧
第五讲:众志成城—多元化团队人才培养
1、广纳良才:从单枪到众行的力出一孔
Ø扩大招聘基数
Ø做好面试前、面试中、面试后用户体验
2、培育新人:从动心到动力的关键行动策略
Ø发Offer之前分配小师傅
Ø第一天的见面礼
Ø第一周的复盘
Ø第一个月的团建
Ø工作维度的关键时刻
A.第一次遭受挫折
B.第一次取得胜利
3、带动老人:从倦怠到激情的三个行动方法
Ø唤醒老员工
第一 达成行动共识
第二 定位并且搬走业绩阻碍
第三 建立激励——业绩增强回路
Ø定位并且搬走业绩阻碍
Ø建立激励——业绩增强回路
第一 冷启动,帮下属走出第一步。
第二 建立业绩和状态之间的正相关性。
第三 通过表彰增强循环
思考题:在职场中,你还发现了哪些阻碍老员工出业绩,影响他们状态的事?
案例解析:亚马逊“抬杠者制度”
4、勇作先锋:从指挥到加入的关键时刻
Ø预热期
Ø备战期
Ø冲刺期
第六讲:知行合一 —培训学习与岗位经验内化
1、培训调研:从蛮干到巧干的五个维度
Ø直属.上级
Ø培训对象
Ø课题专家
Ø人力资源经理
Ø其他利益相关方
2、经验内化:从自学到标准的经验传承
Ø第一步 萃取优秀的员工经验,找到“输入和输出”
Ø第二步 统一交付标准
Ø第三步 工具化承接落地,流程要变成文件,变成工作指南
Ø第四步以客户为导向,打破部门墙
研讨:请你审视一下你的团队业务的现有流程里,你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗? 如果不符合,你打算怎么优化呢?
3、开展学习:从个体到集体的智慧共创
Ø找到正确的培训方式
A.普通行业
B.专业技能
C.通用技能
Ø找到培训效果的正确衡量方式
A.培训结果行为化
B.学习内容罐头化
C.产出表单流程化
思考:分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次,你会怎么评估培训效果?
4、持续改善:从治病到防病的自检系统
Ø第一步 用SMART法则把问题描述清楚
Ø第二步 对问题做结构化拆解
Ø第三步 先做最小可行性单元,逐步迭代
案例解析:创意公司M总的流程优化
5、设定考核:从滞后到引领的关键指标
ØKPI指标设计的三个雷区
A.考核点错了
B.KPI指标失衡
C.KPI考核点过多
ØKPI编制口诀
A.资深员工重结果
B.初级员工重过程
C.兼顾多快和好省
D.调节权重来达成
第七讲:管理升级—从优秀到卓越的能力修炼
1、多维考察:从能力到能行的考察机制
Ø考察不能“凭感觉”
Ø考察要有标准:胜任力模型
Ø证明胜任力,要定义到行为层面
Ø用载体和工具,证明员工的潜力
研讨:你有没有看走眼的经历,提拔了不适合的下属到更高的岗位上?
2、红线规范:从制度到文化的路径设计
Ø价值观是制度之外的行动指南针
Ø从“知”和“行”两方面拉齐价值观
第一 把抽象的价值观,翻译成可评估、可测量的行为
第二 价值观的排序
第三 统一共识,翻译和排序以及学会讲故事
3、文化引导:从不错到做好的升维计划
Ø团队战斗力公式
团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志
Ø“人生地图”的工具
案例解析:500强科技公司的团队文化
4、梯队建设:从绩效到价值的关键行为
Ø人才盘点九宫格
Ø两级管理制
Ø人才校准会
案例:人力资源总监小北升职记
5、团队效能:从发掘到培养的项目机制
Ø盘活高潜力的下属
A.入池和出池标准
Ø项目导向
A.跨部门“三不管地带”的项目
B.投入类型的项目
Ø定期沟通检查,三个沟通窗口
第一个,在人才盘点评估完成,可以入池的时候。
第二个,在人才池表现不佳,有出池风险的时候。
第三个,在人才池表现优异,可以晋升的时候。
思考:你曾经用什么项目专门栽培过你的下属?
6、融会贯通:从碎片到系统的管理日历
Ø管人
Ø管事
A.管理是干出来的,不是说出来的
B.管理不是一锤子买卖,你要一边干,一边迭代
工具:管理日历表
培训调研的背景
在当今快速变化的商业环境中,企业面临着来自市场、技术和人力资源等多方面的挑战。为了保持竞争力,企业需要不断提高员工的技能和知识水平。培训调研作为培训活动的重要前期准备工作,帮助企业识别员工的培训需求,确保培训内容与企业战略目标相一致。根据相关研究,进行有效的培训调研可以显著提高培训的成功率和投资回报率。
培训调研的目的与重要性
培训调研的主要目的包括:
- 识别培训需求:通过问卷调查、访谈等方式了解员工在工作中遇到的挑战和技能缺口,确保培训内容能够切实解决问题。
- 制定培训目标:根据调研结果设定明确的培训目标,使培训活动具有针对性和可量化性。
- 优化培训资源:通过分析调研数据,合理配置培训资源,确保培训的经济性和有效性。
- 评估培训效果:为后续的培训效果评估提供基准数据,制定相应的评估指标。
培训调研的重要性体现在以下几个方面:
- 确保培训活动与组织的战略目标相一致,提升员工的绩效与能力。
- 帮助培训师和管理者理解员工的真实需求,使培训内容更具吸引力和实用性。
- 降低培训的时间和经济成本,提高培训的投资回报率。
- 促进企业文化的建设,通过培训调研了解员工的价值观和期望,增强组织凝聚力。
培训调研的实施步骤
进行有效的培训调研一般包括以下几个步骤:
1. 确定调研目的
在开展调研之前,首先需要明确调研的目的,包括了解员工的技能需求、评估现有的培训项目效果、识别组织的培训需求等。
2. 选择调研方法
根据调研目的选择适合的调研方法,包括问卷调查、深度访谈、焦点小组讨论和观察法等。采用多种方法结合的方式可以提高调研的全面性和准确性。
3. 设计调研工具
根据选择的调研方法设计相关的调研工具,比如问卷、访谈提纲等。在设计时要确保问题的清晰和针对性,以获取有效的数据。
4. 收集数据
按照预定的调研方案进行数据的收集。在收集过程中,要注意保护参与者的隐私和数据的真实性。
5. 数据分析
对收集到的数据进行分析,提炼出具有价值的信息和结论。可以使用定量分析和定性分析相结合的方法,以便从不同角度理解数据。
6. 制定培训方案
根据调研结果,制定相应的培训方案,包括培训内容、培训形式、培训时间和培训讲师等。在方案中要明确培训目标和预期效果。
7. 实施培训
按照制定的培训方案实施培训活动,在培训过程中要收集学员的反馈,以便进行后续的改进。
8. 评估与改进
培训结束后,对培训效果进行评估,分析培训是否达到了预期目标,并根据评估结果不断优化培训方案和调研过程。
培训调研的方法与工具
培训调研可以采用多种方法和工具,以下是一些常见的调研方法与工具:
- 问卷调查:设计结构化的问卷,通过电子邮件或在线调查工具向员工发放,收集定量数据。
- 深度访谈:与员工进行一对一的访谈,获取定性数据和深入的见解。
- 焦点小组讨论:组织小组讨论,收集参与者的意见和建议,深入理解员工的需求。
- 观察法:直接观察员工的工作行为,收集真实的工作数据。
- 绩效评估:通过分析员工的绩效数据,识别培训需求。
培训调研的案例分析
以下是一个典型的培训调研案例:
某IT公司发现其软件开发团队的项目交付能力下降,导致客户满意度降低。为了找出问题的根源,公司决定进行培训调研。调研团队采用问卷调查和深度访谈相结合的方法,向团队成员了解他们在项目管理、技术能力和沟通能力等方面的需求。
调研结果显示,团队成员普遍认为缺乏项目管理技能和有效的沟通机制。基于这些发现,公司制定了一套针对性的培训方案,包括项目管理培训和团队沟通技巧培训。实施培训后,团队的项目交付能力显著提高,客户满意度也随之上升。
培训调研在管理课程中的应用
在张红领的《管理者成长地图之高绩效团队管理》课程中,培训调研作为一个关键环节被强调。课程通过对团队管理的各个方面进行调研,帮助管理者识别团队的实际需求,为后续的管理和培训提供数据支持。具体应用包括:
- 团队认知:通过调研了解团队成员对团队目标、角色和责任的认知差异,帮助管理者制定明确的管理策略。
- 管理工具的应用:利用调研数据,选择合适的管理工具,如人才盘点矩阵和业绩优先级矩阵,确保管理措施的有效实施。
- 培训与辅导:基于调研结果,设计针对性的培训内容,提升团队成员的技能与能力。
- 团队氛围的改善:通过调研了解团队内部的沟通与信任状况,制定相应的改善措施,增强团队合作精神。
结论
培训调研在现代企业管理中扮演着重要的角色,它不仅是培训活动的前期准备工作,更是确保培训有效性和提高组织绩效的关键。通过系统的培训调研,企业能够深入了解员工的真实需求,合理配置培训资源,实现培训目标,从而提升整体竞争力。随着培训技术和方法的不断发展,培训调研的形式和内容也将不断丰富,为企业管理提供更为科学和有效的支持。
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