管理工具
管理工具是指为提高组织效率、优化决策、促进团队协作而设计的一系列方法、技术和软件。这些工具不仅帮助管理者更好地理解和分析团队和组织的运行状况,还能有效地促进信息交流、资源配置和任务分配。随着经济和技术的快速发展,管理工具的种类和应用范围也不断扩展,成为现代管理学和实践中不可或缺的一部分。
【课程背景】
当下我们身处一个VUCA(乌卡)时代,组织面对的环境是复杂的,企业竞争力源于核心团队的竞争力,企业发展源于核心团队的发展!作为一名管理者,你是不是有以下苦恼
Ø ²认知不一,导致管理混乱;执行层行为不一,致使相互推诿;
Ø ²操作时流程不明,导致工作返工;部门间各自为战,沟通成本提高;
Ø ²团队领导力不强,团队协作不畅...
这些问题统统被称为团队管理问题,很多管理者认为部门和团队不是一个概念吗?我的认为不是,部门是一个团队,但是团队可能包含了部门,部门领导对团队负责,团队领导对各个部门负责,部门领导负责的团队更多的是内部对下级,团队领导则包含了这个团队的领导,其他部门的领导,自己部门的下属,所以我们要从这个团队讲管理团队,也就是包含了上级,同级,下级三个维度。很多中层都是从业务骨干提抜上来的,但是,走上管理岗位之后,以前做业务的那种 成就感就没了。取而代之的是开不完的会,加不完的班和完不成的业绩。管理者仿佛是夹心层,上级只给个大方向,自己就得带队造岀一艘火箭
【课程收益】
本课程最实用的就在于把团队管理分为了25个情景,集合25个管理口诀
整合25个管理工具帮助管理者从管理部门到管理团队,从而达成高产出团队!
1.实现传统型团队的到优秀型团队的蜕变
2.认知团队—从部门到团队的人才盘点
3.突破团队管理障碍 激活团队能量
4.掌握团队人才培养快速成长辅佐 权威与行动的方法
5.熟练掌握培训及辅导团队成员的方法与技巧
【课程特色】
A.深入浅出,通过现身说法,身边事举例,将管理理论与鲜活案例有机结合
B.突出实用,BAT时代“鸡汤”随处可见,每个理念必须有工具落地
C.角色转换,学员才是课程“主角”,老师的目标是让学员脑子转起来
D.用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固
【课程时间】2天
【课程大纲】
第一讲:认知团队—从部门到团队的要素升级
1、管理三维在团队管理中的应用
2、管理工具:
Ø盘点矩阵
Ø人才盘点九宫格
3、从业务骨干到管理高手的转变
Ø着陆期
Ø建设期
Ø稳定期
Ø跃进期
案例解析:500强企业的管理思维启示
4、角色转换:从产出到投入的思维升级
Ø管理者的工作日程
A.绘制管理日历表,任务分解:产出和投入
B.关注点划分:教练和辅导
C.平衡投入与产出
5、把握管理的节奏
思考:你做了管理者之后,跟之前有什么不一样了?
第二讲:突破团队管理障碍 激活团队能量
1、安全着陆:从任命到接管的四个要素
Ø特别交接清单
Ø Ø业务计划:关键项目、关键节点等
Ø Ø风险评估:检查清楚业务、组织、 法务等风险
Ø Ø关系交接:扫除带队冲锋的障碍,找到业务的突破口和发力点
思考:你发现了哪些过去交接中隐藏的问题?
案例解析:新官上任—500强企业空降销售总监的经营管理
2、士气打造:激活能量—从初识到信任的基础
Ø团队军心不稳的三个溃点:
A.对你不确定
B.对你怎么看他不确定
C.对你的方法是不是有效不确定
Ø Ø统一立场 凝聚人心 赋能执行
Ø Ø改变思维 激活热情 提高领导力
Ø Ø非职权影响力、卸包袱、找体感
工具表:工稳定度清单
思考:你有没有正式的推销自己,提炼过自己的卖点吗?
3、业务突破:从接官到接管的绩效表现
Ø业绩盘点矩阵
Ø业绩优先级矩阵
案例研讨:请你用业绩优先级矩阵,对你手头的工作,做一次期序,找出一个“容易出业绩的小任务”,也就是“低垂的果子”
第三讲:团队人才培养快速成长路径——辅佐 权威与行动
1、辅佐上级:从服从到辅佐的三个关键
Ø不要忽视和上级拉平认知
Ø拿出一份“百日作战计划"
A.指标或交付物
B.时间段
C.负责人
D.需要的支持
E.完成情况
Ø Ø把上级拉到你的战线里
案例:500强企业总监向上管理启示
思考题:
你清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你的上级清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你们最近一次拉齐认知是什么时候?
2、建立权威:从权力到权利的升华分配
Ø你该树立什么威信
A.职位威信
B.专业威信
C.管理威信
Ø四步法,立规矩
A.定好“保险丝”
B.对齐标准
C.让团队公开承诺
D.做出调整
3、招兵买马:从成立到建设的三个步骤
Ø从业务出发调整组织架构,管理编制
Ø组织架构调整要以客户为中心
A.工作量法。
B.比例对标法。
C.人效法。
Ø编制管理
A.数量
B.质量
Ø升级多功能团队
案例解析:百强洗发水企业组织架构调整
思考题:
你盘算一下你团队现在的编制合理吗?你的依据是什么?
如果要向你的上级申请编制,你准备用什么观点打动他?
第四讲:高绩效团队建设的四大方法
1、展开行动:从任务到目标的四个实现
Ø战略拆解和执行
Ø战略实现的四步法
A.头脑风暴做加法
B.计算绩效积木
C.通过可行性做减法
D.对齐下属任务
工具表:战略计划表
2、向上伸手:从很难到完成的资源匹配
Ø科学地跟公司要资源的雷区
第一 要资源的时机错了
第二 要错了资源
第三 没找对人
第四 没给出利益点
第五 没说怎么花
Ø资源整合技巧
3、目标制定的“一二三法则”
Ø一原则:“好地种好粮”
Ø二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
Ø三重要
A.把“抓手”找出来的过程
B.持续迭代的过程
C.责任传递
思考题:根据你最近要布置给团队的任务,从三个层面谈一谈你这个目标的意义
4、左右平衡:从干戈到玉帛的冲突化解技巧
Ø原则:基于规则管理,而不是基于关系管理
Ø标准:用量化标准解决纠纷
A.权重算法
B.优先级排序法
Ø第三方仲裁机构,帮你解决分歧
第五讲:众志成城—多元化团队人才培养
1、广纳良才:从单枪到众行的力出一孔
Ø扩大招聘基数
Ø做好面试前、面试中、面试后用户体验
2、培育新人:从动心到动力的关键行动策略
Ø发Offer之前分配小师傅
Ø第一天的见面礼
Ø第一周的复盘
Ø第一个月的团建
Ø工作维度的关键时刻
A.第一次遭受挫折
B.第一次取得胜利
3、带动老人:从倦怠到激情的三个行动方法
Ø唤醒老员工
第一 达成行动共识
第二 定位并且搬走业绩阻碍
第三 建立激励——业绩增强回路
Ø定位并且搬走业绩阻碍
Ø建立激励——业绩增强回路
第一 冷启动,帮下属走出第一步。
第二 建立业绩和状态之间的正相关性。
第三 通过表彰增强循环
思考题:在职场中,你还发现了哪些阻碍老员工出业绩,影响他们状态的事?
案例解析:亚马逊“抬杠者制度”
4、勇作先锋:从指挥到加入的关键时刻
Ø预热期
Ø备战期
Ø冲刺期
第六讲:知行合一 —培训学习与岗位经验内化
1、培训调研:从蛮干到巧干的五个维度
Ø直属.上级
Ø培训对象
Ø课题专家
Ø人力资源经理
Ø其他利益相关方
2、经验内化:从自学到标准的经验传承
Ø第一步 萃取优秀的员工经验,找到“输入和输出”
Ø第二步 统一交付标准
Ø第三步 工具化承接落地,流程要变成文件,变成工作指南
Ø第四步以客户为导向,打破部门墙
研讨:请你审视一下你的团队业务的现有流程里,你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗? 如果不符合,你打算怎么优化呢?
3、开展学习:从个体到集体的智慧共创
Ø找到正确的培训方式
A.普通行业
B.专业技能
C.通用技能
Ø找到培训效果的正确衡量方式
A.培训结果行为化
B.学习内容罐头化
C.产出表单流程化
思考:分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次,你会怎么评估培训效果?
4、持续改善:从治病到防病的自检系统
Ø第一步 用SMART法则把问题描述清楚
Ø第二步 对问题做结构化拆解
Ø第三步 先做最小可行性单元,逐步迭代
案例解析:创意公司M总的流程优化
5、设定考核:从滞后到引领的关键指标
ØKPI指标设计的三个雷区
A.考核点错了
B.KPI指标失衡
C.KPI考核点过多
ØKPI编制口诀
A.资深员工重结果
B.初级员工重过程
C.兼顾多快和好省
D.调节权重来达成
第七讲:管理升级—从优秀到卓越的能力修炼
1、多维考察:从能力到能行的考察机制
Ø考察不能“凭感觉”
Ø考察要有标准:胜任力模型
Ø证明胜任力,要定义到行为层面
Ø用载体和工具,证明员工的潜力
研讨:你有没有看走眼的经历,提拔了不适合的下属到更高的岗位上?
2、红线规范:从制度到文化的路径设计
Ø价值观是制度之外的行动指南针
Ø从“知”和“行”两方面拉齐价值观
第一 把抽象的价值观,翻译成可评估、可测量的行为
第二 价值观的排序
第三 统一共识,翻译和排序以及学会讲故事
3、文化引导:从不错到做好的升维计划
Ø团队战斗力公式
团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志
Ø“人生地图”的工具
案例解析:500强科技公司的团队文化
4、梯队建设:从绩效到价值的关键行为
Ø人才盘点九宫格
Ø两级管理制
Ø人才校准会
案例:人力资源总监小北升职记
5、团队效能:从发掘到培养的项目机制
Ø盘活高潜力的下属
A.入池和出池标准
Ø项目导向
A.跨部门“三不管地带”的项目
B.投入类型的项目
Ø定期沟通检查,三个沟通窗口
第一个,在人才盘点评估完成,可以入池的时候。
第二个,在人才池表现不佳,有出池风险的时候。
第三个,在人才池表现优异,可以晋升的时候。
思考:你曾经用什么项目专门栽培过你的下属?
6、融会贯通:从碎片到系统的管理日历
Ø管人
Ø管事
A.管理是干出来的,不是说出来的
B.管理不是一锤子买卖,你要一边干,一边迭代
工具:管理日历表
一、管理工具的定义与分类
管理工具可以从多角度进行分类,以下是常见的几种分类方式:
-
1. 按照功能分类:
- 计划管理工具:如甘特图、项目管理软件等,用于项目的时间规划与任务分配。
- 决策支持工具:如SWOT分析、决策树、成本效益分析等,用于辅助决策的工具。
- 绩效管理工具:如KPI、平衡计分卡等,用于评估和监控团队或个人的绩效。
- 沟通与协作工具:如会议管理软件、即时通讯工具等,促进团队成员之间的沟通。
-
2. 按照使用场景分类:
- 战略管理工具:帮助企业制定长远战略,如PEST分析、波特五力模型等。
- 运营管理工具:用于日常运营管理,如流程图、5S管理工具等。
- 人力资源管理工具:如人才盘点工具、员工培训管理系统等,专注于人力资源的优化。
-
3. 按照技术手段分类:
- 传统管理工具:基于纸质文档和手工操作的工具,如流程图、手册等。
- 信息技术工具:利用信息技术手段提高管理效率,如ERP系统、CRM系统等。
二、管理工具在高绩效团队管理中的应用
在高绩效团队管理的课程中,管理工具的应用是至关重要的。管理者需要借助这些工具来解决团队管理中出现的各种问题,从而提升团队的整体绩效。
1. 认知团队的构建
在课程的第一部分,管理者需要通过工具来认知团队的构成和特征。工具如人才盘点矩阵和九宫格可以帮助管理者全面了解团队成员的能力与潜力,为后续的人员培训与发展奠定基础。通过这样的工具,管理者能够清晰地识别出团队中的关键人才和潜在人才,从而制定相应的培养计划。
2. 突破管理障碍
许多团队在运行过程中会遇到沟通不畅、角色不清等障碍。在这一阶段,管理者可以使用安全着陆工具和稳定度清单,帮助团队明确各自的角色与责任,确保信息的有效传递。这些工具能够帮助管理者识别团队中的潜在风险,制定相应的风险管理策略,从而激活团队的能量,提升团队士气。
3. 人才培养与发展
高绩效团队的建设离不开人才的培养。在课程中,管理者将学习如何运用辅佐工具和权威建立工具来提升团队成员的能力。通过与员工进行有效的沟通与辅导,管理者能够帮助团队成员快速成长。此外,管理者还可以利用项目管理工具,确保团队成员在实际工作中得到锻炼与成长。
4. 绩效评估与反馈
绩效管理是高绩效团队管理的重要组成部分。在课程中,管理者将学习如何使用KPI与绩效优先级矩阵来评估团队的工作表现。通过这些工具,管理者能够及时发现团队在工作中存在的问题,并给予反馈,从而及时调整团队的工作方向。
三、管理工具的实用性与案例分析
管理工具的实用性在于其能够为管理者提供系统化的解决方案,提高团队的工作效率。以下是一些成功应用管理工具的案例分析:
1. 某500强企业的管理思维启示
在某500强企业中,管理层发现团队执行力不足,导致业绩下滑。通过引入人才盘点九宫格工具,管理者能够清晰地了解每位员工的能力与发展潜力。经过一系列针对性的培训与辅导,团队的整体执行力得到了显著提升,业绩也逐步回暖。这一案例充分展示了管理工具在团队管理中的重要性。
2. 新官上任的管理挑战
某大型企业新任销售总监在接管团队后,发现团队士气低落,业绩不佳。通过实施安全着陆工具,他制定了详细的交接清单,明确了团队成员的角色与责任,并进行了风险评估。在此基础上,他逐步建立了与团队成员的信任关系,最终在短时间内实现了业绩的突破。这一案例说明了管理工具在应对管理挑战中的有效性。
四、管理工具的学术研究与发展趋势
随着管理理论的不断发展,管理工具的研究也日益丰富。许多学术文献探讨了不同管理工具的应用效果与最佳实践,为管理者提供了宝贵的参考。以下是一些重要的发展趋势:
- 数字化转型:随着信息技术的发展,越来越多的管理工具开始向数字化、智能化方向发展。例如,基于云计算的项目管理软件可以实时更新项目进展,提高团队的协作效率。
- 数据驱动决策:管理者越来越依赖数据分析工具来支持决策,通过数据可视化技术,管理者能够更直观地了解团队的运行状况,快速做出调整。
- 个性化与灵活性:未来的管理工具将更加注重个性化服务,根据不同团队的需求提供定制化解决方案。这种灵活性将使管理者更能适应快速变化的市场环境。
五、总结与展望
管理工具在现代管理中起着不可或缺的作用,特别是在高绩效团队管理中,管理者通过合理运用管理工具,能够有效解决团队管理中的各种问题,提升团队的整体绩效。未来,随着管理理论的不断演进以及技术的快速发展,管理工具的种类与功能将更加多样化,管理者应不断学习与适应,才能在日益复杂的管理环境中立于不败之地。
管理工具的有效应用不仅能够帮助组织提高效率,更能促进团队成员的成长与发展。在VUCA时代,管理者应深刻理解管理工具的意义,灵活运用各种工具,实现高绩效团队的目标。
免责声明:本站所提供的内容均来源于网友提供或网络分享、搜集,由本站编辑整理,仅供个人研究、交流学习使用。如涉及版权问题,请联系本站管理员予以更改或删除。