组织内协同
组织内协同是指在一个组织内部,各个部门、团队或个体之间通过有效的沟通、协调和合作,实现信息共享、资源整合和目标统一,从而提升整体工作效率和绩效的一种管理方式。随着全球化和信息化的发展,企业面临着越来越复杂的内外部环境,组织内协同的重要性愈发凸显。
【课程背景】
基层管理是每个企业都必须重视的一环,基层主管、班组长管理素质的高低,直接影响着产品的质量、员工的士气,直接关系到企业经营的成败。对于企业主来说,方向、目标非常重要,但一旦确定好方向、目标,整个组织能否如臂使指,将愿景落地,基层干部起到了决定性的作用。
然而现实的问题在于,企业选拔基层干部,大多是从业务骨干而来,这些业务骨干在从员工到管理者的转换中,往往不得其法,不知从何处提升自己的管理能力,基本都是在模仿中学习、在挫折中领悟、在指责中成长。过去的经验告诉我们,这样做在一定程度上是没有办法的办法,也可以培养一批合格甚至优秀的干部。
今天,企业的外部、内部环境激变,我们没有时间等待干部自己成长,没有机会去容错,于是又开始一轮又一轮的晋升、淘汰,往返循环。甚至在很多制造型企业,员工都不愿意做干部,在他们的眼中,基层干部又忙又累,赚的还不多,加之90后,95后的价值观多样化,很多员工都觉得自己宁愿做一个安分守己的小员工,也不要承受那些不能承受之痛!企业从找不到好干部,到了无人可用的尴尬境地。
本课程凝聚了我15年制造型企业的现场管理经验,对企业基层管理现状的了解,结合职业生涯中积累的大量案例,对基层管理进行深入分析。帮助企业基层干部指明学习方向,掌握管理技能,提升问题分析与解决能力,端正领导心态,同时,为企业快速培养合格、优秀的基层管理干部提供帮助。
【课程收益】
1、 角色认知:明确基层班组长层级、职能及角色定位;
2、管理有术:面对小团体管理的教练型管理者转型,教练干预工具、教练辅导工具及分析解决问题的利器:结构化思维;
3、沟通有理:从沟通的基本原理入手,给出一整套向上、下、平级沟通的工具和方法;
4、激励有方:面对90、95后员工的激励工具、有效激发员工动力,游戏化思维破解反馈难题;
5、自我管理:情绪管理、时间管理、学习型领导帮助学员不断提升。
【课程特色】
工具化:有原理、原则,必有工具提升。沟通、激励、教导、改善、自我提升等各个方面不止于理论,均给出工具,帮助学员快速使用;
体验化:课程中大量体验活动,帮助学员加深认知、强化学习效果;
落地化:课程导出学员改善项目计划,企业追踪改善项目成果,使课程内容落地,帮助企业创收。
【课程目标】
一、掌握管理的基本概念、如何在新时代情况下,成为一个优秀的管理者,建立权威、指导下属,并给予工作授权;
二、分清不同情境下管理者的角色定位与职责,做好各项工作承上启下的桥梁;
三、认识自我心态的重要性,掌握心态转变方法,积极工作,勇担责任,提升绩效。
四、学习基于DISC性格的沟通技巧,建立组织内无障碍的沟通环境。
【课程对象】企业基层、中层管理人员,高潜人员等
【课程时长】 1-2天(6小时/天)
【课程大纲】
第一部分 管理与管理者
一、管理的本质
1.管理能否被复制
●技能可复制
●状态很难复制
2.管理的内涵
l管理两要素:人与事
l管理两维度:内与外
l内部的人:辅导、激励
l内部的事:流程、标准
l外部的人:客户、需求
l外部的事:产品(服务)、创新
l研讨案例:开会表决
3.管理只对绩效负责
l绩:降本增效
l效:效率效能
l研讨案例:自愿与不自愿
4.管理是一种分配
l权利是起点
l责任是路径
l利益是终点
5.管理要为经营服务
l经营是选择正确的事
l管理是把事做正确
6.管理的目的
l权利是起点
l责任是路径
l利益是终点
二、管理走进新时代
1.新时代管理者角色认知误区
l对上:民意代表
l平行:借位管理
l对下:错位管理
l对外:逆位管理
2.新时代管理者角色定位
l对下:指南针、平面镜、引导者、催化剂
l对上:放大镜
l平行:哈哈镜
l对外:显微镜
三、管理者的责任
1.新时代管理者在企业中的责任
l对上级:辅佐
l对下级:辅导、激励
l对平级:协同
l对客户:协助
2.三脑原理对管理的启发
l安全脑:本能呆、打、逃
l情绪脑:尊重、认可、信任
l思考脑:高流明创造力、合作
3.人的四种思考方式,人都有选择的权利
l认知力
l自觉力
l想象力
l良知力
4.管理者责任的两大障碍
l推诿
l抱怨
5.管理者的责任视角
l关注圈:无能为力的事件
l影响圈:对未来有影响的事件
l掌控圈:力所能及的事件
6.管理者责任的思维转换
l不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情!
7.管理者责任背后的问题
lSEE--观念
lDO---行为
lGET--结果
8.管理者责任的转换工具
l我现在做什么改善现状!
l研讨案例:责任是否能传递
l练习:责任转换行为表
四、管理者沟通管理
1.管理沟通的内涵
l达成任务
l建立关系
2.管理沟通三要素
l倾听
l表达
l逻辑
3.倾听的层次
l下载:基于过去的经验倾听
l事实:基于发生的事件倾听
l同理:基于当下感受的倾听
l生成:基于未来目标的倾听
4.管理者倾听的两大工具
l积极主动倾听
l同理心倾听
5.管理者沟通的正向反馈
l用为什么!
l多关注人!
l不要但是!
6.管理者沟通的负向反馈
l用什么原因!
l多关注事!
l多用但是!
7.理性思考+感性表达
l基于事实
l表达感受
l明确影响
l表明希望
8.管理沟通的十二字箴言
l想什么:想要达到的目的是什么?
l要什么:对方需要的是什么?
l给什么:我可以给对方什么?
l做什么:我希望对方做什么?
五、基于不同风格的沟通方式
l问题:沟通技巧与沟通模式哪个重要?
l性格:外与内
l思维:感性、理性
l荣格心理学:DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系
lD型风格的关键词:管控
lI型风格的关键词:活泼
lS型风格的关键词:和谐
lC型风格的关键词:完美
lD型管理风格的改善建议:洗耳恭听
lI型管理风格的改善建议:适可而止
lS型管理风格的改善建议:坦率直言
lC型管理风格的改善建议:允许意外
lD型下属的沟通建议:多授权、多信任
lI型下属的沟通建议:多赞美、多标准
lS型下属的沟通建议:先生活、后工作
lC型下属的沟通建议:讲事实、讲数据
l基于满足DISC不同风格的沟通逻辑:事实-观点-感受-需求-请求
lDISC不同组合风格的详版解读
l研讨案例:下属谈单归来
l研讨案例:不涨工资就走人
l练习:沟通的团队演练
课程复盘
一、组织内协同的背景与发展
在现代管理理论中,组织内协同不仅是一个管理工具,更是一种管理理念。随着企业规模的扩大和业务的多样化,传统的管理模式面临诸多挑战,尤其是在跨部门协作方面,信息孤岛现象日益严重。为了解决这些问题,企业需要构建高效的协同机制,以适应快速变化的市场环境。
从20世纪80年代开始,随着信息技术的迅速发展,组织内协同的概念逐渐被广泛接受。很多企业开始采用信息系统来实现各部门之间的协作,比如企业资源规划(ERP)系统和客户关系管理(CRM)系统。这些系统的应用使得不同部门之间的信息流动更加顺畅,同时也为决策提供了数据支持。
二、组织内协同的核心要素
- 沟通: 有效的沟通是组织内协同的基础。无论是正式的会议还是非正式的交流,沟通能够帮助团队成员理解各自的角色和责任,避免信息的误解和遗漏。
- 信任: 组织内的信任关系能够促进合作。信任能够降低团队成员之间的防备心理,使得信息和资源能够更加自由地流动。
- 目标一致性: 组织的整体目标需要被各个部门和团队所认同和理解。只有在共同目标的驱动下,团队成员才会愿意进行协作。
- 激励机制: 合理的激励机制能够促进团队成员之间的合作。通过设定团队目标和奖励机制,可以激发团队成员的积极性,推动协同工作的开展。
三、组织内协同的实施策略
成功的组织内协同需要实施一系列策略,以确保各部门之间的紧密合作。
- 建立跨部门团队: 通过建立跨部门团队,可以促进不同专业领域的人员之间的合作,增强信息的流通。例如,在新产品开发过程中,可以组建由市场、研发和生产部门人员组成的团队,共同推动项目进展。
- 使用协同工具: 采用现代化的协同工具如项目管理软件、即时通讯工具和文档共享平台,能够提高信息共享的效率。这些工具可以帮助团队成员随时随地访问信息,减少沟通成本。
- 定期进行团队建设活动: 定期组织团队建设活动,可以增强团队的凝聚力和信任感,促进团队成员之间的关系,提升协同工作的积极性。
- 开展培训与发展: 针对团队成员进行沟通、协作和冲突管理等方面的培训,使其具备必要的技能和能力,能够更好地进行协同工作。
四、组织内协同的挑战
尽管组织内协同带来了许多积极的效益,但在实际实施过程中,企业仍然面临着诸多挑战。
- 信息孤岛: 各部门之间的信息隔阂,导致信息无法有效流动,从而影响决策的效率。
- 文化差异: 不同部门之间可能存在文化差异,影响团队的合作氛围。在某些企业中,各部门可能各自为政,缺乏协同的意愿。
- 资源竞争: 各部门在资源配置上可能存在竞争关系,导致协同效果降低。部门之间的利益冲突往往会影响合作的积极性。
- 管理层支持不足: 如果企业高层对组织内协同的重要性没有足够的重视,相关政策和资源的支持不足,可能会导致协同工作的失败。
五、组织内协同的成功案例
在众多企业中,有不少成功实施组织内协同的案例。这些案例为其他企业提供了有益的借鉴。
1. 现代汽车
现代汽车在新车型的开发过程中,采用了跨部门协同的方式,组建了由设计、工程和市场等不同部门的人员组成的项目团队。通过高效的沟通与协作,现代汽车能够迅速响应市场需求,缩短产品开发周期。
2. 华为
华为在内部实施了“以客户为中心”的管理理念,通过建立跨部门的项目小组,打破了部门间的壁垒。华为还通过定期的团队建设活动增强员工间的信任和合作,提升了组织内协同的效率。
3. 阿里巴巴
阿里巴巴采用了扁平化的管理结构,以促进不同团队之间的协作。通过使用内部的协同平台,员工可以方便地共享信息和资源,提高了工作效率。
六、组织内协同的理论基础
组织内协同的理论基础主要来源于管理学、心理学和社会学等多个学科的交叉研究。相关理论包括:
- 系统理论: 认为组织是一个开放的系统,各部分之间相互依赖、相互作用,强调整体性和协调性。
- 社会交换理论: 关注个体之间的互动关系,强调信任和互惠在组织协同中的重要性。
- 团队理论: 探讨团队的构建与管理,强调团队成员之间的关系和协作机制。
七、组织内协同的未来趋势
随着科技的进步和市场环境的变化,组织内协同的方式和手段也在不断演变。
- 数字化转型: 随着数字化工具的普及,企业内部的协同将更加高效,信息共享的速度和准确性将大幅提升。
- 远程协作: 在全球疫情后,远程工作成为常态,企业需要建立有效的远程协作机制,以保持团队的协同能力。
- 多样化团队: 随着企业的国际化,跨文化团队将变得越来越普遍,如何管理和促进不同文化背景团队之间的协同将成为新的挑战。
八、结论
组织内协同是提升企业竞争力的重要手段,企业应重视组织内的沟通与合作,建立有效的协同机制,以应对复杂多变的商业环境。通过借鉴成功案例和理论研究,企业能够不断优化内部管理,实现更高效的协同工作。
在实施组织内协同的过程中,企业也需灵活应对挑战,持续改进协同策略,以确保各部门之间的紧密合作,最终实现企业的长期发展目标。
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