管理者思维转变

王克进：新时代员工激励与动机管理

【课程背景】现代化的管理帮助我们更加科学地处理事务，那么，我们能否科学地对待另一个管理对象——人？管理者们在这方面头疼的问题很多：一、 员工积极性不高：信息爆炸的时代，员工不会轻易的被灌输理念，打鸡血式的激励能够维持的时间越来越短，需要更加精细化、深层次挖掘员工的内部动机，促使其主动工作。二、 员工服从性差、忠诚度低下：尤其是对于 80、90 后员工，他们的生长环境造就了价值观的多元化，他们更注重工作与生活的平衡。权威式的领导风格造成了员工私下的不服，朋友式的风格又带不来绩效，想要有效差异化的管理则更要深入了解他们的各种工作动机类型。三、 激励了小部分员工，造成剩余大部分员工消极：将利益分配给了一些人，必将损失另一些人的利益，而这是他们工作消极的根本原因。管理者需要了解管理手段带来的蝴蝶效应，更有效的打造你需要的团队类型。四、 如何对待不受规章的高绩效老员工：他们经常不守规章制度，往往还会传播组织的负面信息。管理者需要了解他们的心里在想些什么，正确理解和传播规章制度的作用，将这些员工用好不仅是公司巨大的财富，更体现了你在管理上的高阶水准。《新时代员工激励与动机管理》课程是一门通用的管理类课程，本课程源起于一次历时三年的对于管理者和员工的大型测量性调研，在本课程中，学员可以建立对员工的动机心理和行为模式的清晰的概念，可以深入的理解选择高效管理行为的核心要素，可以学会如何有效的打造不同类型的团队。本课程的主旨在于帮助管理者了解如何通过自身的管理行为提升员工的动机和满意度，打造不同类型的团队，避免由于认知偏差、管理过度和管理缺失而带来的负面影响和用人风险，进而提升员工个人的绩效、团队的绩效和整个组织的满意度。【课程收益】改变思维：改变管理者固有的管理思维模式，让管理者意识到胡萝卜加大棒管理方式的局限性，帮助管理者找到驱动员工积极工作的方法和手段；提升能力：揭示动机与绩效的关系，洞悉不同员工的基本诉求，掌握动机的 1+9 模型，掌握管理行为选择的四个要点和打造 5 种团队类型的基本方法，增强管理行为的针对性，提升管理者处理复杂问题的能力，保留人才：提升对员工动机管理的重视度，提升员工对组织的满意度，从减少员工的流失率，降低企业人力成本，帮助企业留住优秀人才，有效达成组织的绩效目标。【课程特色】心理动态沙盘化：通过沙盘的形式探寻员工的内在心理需要，将社会心理学、组织行为的定性概念定量化，让课程趣味无穷，让学员在快乐体验中进行深度管理反思，让管理知识更容易内化和迁移；案例学习实战化：课程中的管理事件都是源自实际工作的典型事件，而且看似正确的管理方式结果却往往不尽人意，这会不断冲击管理者固有的管理思维模式，通过对这些事件结果分析后的管理心得，可以直接应用于学员的管理工作实际，具有极强的指导意义；管理思想验证化：课程以员工满意度调查的大数据为基础，学员可以通过课程的沙盘来验证自己的管理思想，从而提高实际管理工作的有效性和针对性。【课程时间】2天（6小时/天）【课程对象】各级管理者【推演流程】决策规划：根据事件条件进行讨论，做出管理决策沙盘推演：根据决策结果对盘面进行移动，出具数据结果分享讨论：如何做出决策，如何做得更好【沙盘盘面】【课程大纲】第一模块：理念篇——工作动机、满意度与绩效奥格登警觉实验的启示奖惩是否能真正带来绩效提升？员工的积极性、创造性如何激发？信任关系对员工的业绩影响到底有多大？罗森塔尔效应员工的才干是可以被激发的。信任是激活员工才干的基本要素 。提升员工动机水平是降本增效的有效手段哈里哈洛恒河猴实验奖惩的负面效应神秘的力量：内在动机与内驱力过程即奖励动机、满意度的概念动机与行为满意度与行为动机、满意度与绩效的关系第二模块：规则篇——了解沙盘的运作和学习流程工作动机水平模型动机水平五量表不同动机水平的特点、描述及行为特征工作动机水平分布不同动机水平在组织中的分布为什么高水平动机员工在组织中占比低？如何提升高水平动机员工的占比沙盘推演流程沙盘盘面介绍25位员工介绍推演规则介绍第三模块：探索篇——新时代、新员工、新动力【沙盘体验：管理事件1-1讨论与分析——员工寻求加薪的场合】 12号、13号、14号、15号员工向您反映，薪酬太低，无法满足正常生活。如果不能够调整 薪资待遇的话，他们要考虑离职。而公司的薪酬水平实际处于行业中上水平，并且半数员工都能够拿到较理想的待遇。答案解析员工诉求的回应帮扶制度的陷阱加薪带来的后果团队动机的9+1模型麦克利兰三大动机理论亲和动机、成就动机、权利动机公平需求团队管理原则与决策要点深入判断管理事件精准设定管理目标敏锐洞悉员工需求正确实施管理动作【沙盘体验：管理事件1-2讨论与分析——员工寻求发展的情景】    22号、23号、31号、32号员工向您表示了对于未来的迷茫，感觉在公司并不能看到更好的 前景，认为在公司缺乏可以学到的东西，没有足够的发展空间。他们正在考虑自己的未 来。实际上，你正在考虑安排下一次培训的10个名额的推荐人选。答案解析1、培训是不是福利？2、管理层经验分享的效果3、培训自由报名的误区员工心理需求9+1模型解锁：发展空间1、职业通道设计2、关注个人发展3、职业发展沟通【沙盘体验：管理事件2-1讨论与分析——对于业绩目标的超越情景】马上就是年末了，今年你所在的团队总体已经完成了业绩指标，（只有那些绩效低于3的成员没有完成指标）但你知道团队只要在加把劲，一定能够超越今年的目标。而完成目标之后， 将会有一笔团队奖金给你分配，于是，你会怎么做？【沙盘体验：管理事件2讨论分析】答案解析：如何看待尚未完成业绩的员工平均分配奖金的利弊销售资源与机会是否需要调整员工心理需求9+1模型解锁：公平需求亚当斯公平理论建立相对公平的原则使用统一的标准公平的本质：丹尼尔.卡尼曼 I型实验【沙盘体验：管理事件2-3讨论分析——对业绩目标的推进情景】在上个季度，你所在的团队总体没有完成业绩指标，（只有那些绩效高于4 的成员完成了指 标）团队没有得到绩效奖金，于是，你会怎么做？ 答案解析：没完成目标的员工该不该开除？没有完成目标，调整的规则是什么？该帮哪一类员工提升？动机水平低的，还是业绩水平低的？员工心理需求9+1模型解锁：信任信任关系建立：吕不韦与秦庄襄王信任的一致性原则X假设与Y假设的思考员工心理需求9+1模型解锁：安全承诺不安全感产生的原因如何营造安全感安全感的管理要诀员工心理需求9+1模型解锁：归属【沙盘体验：管理事件3-1讨论分析——对于人事晋升的告知与处理情景】现在，人事部告诉你，你可以有一个决定权，在你的下属中选择两个做你的副手。做了你的副手之后，他的直接贡献将会变为零，但能够帮你减轻许多压力，并给团队带来提升。答案解析：晋升考核的误区动机水平高和业绩高该选哪一个？该不该找意向人选谈话员工心理需求9+1模型解锁：尊重认同为什么需要尊重表达尊重的常见方式员工心理需求9+1模型解锁：成就激励成就感的来源成就激励的方法员工心理需求9+1模型解锁：责任寄予责任感建立的心理机制责任寄予的方法【沙盘体验：管理事件4-1讨论分析——对于人事晋升的告知与处理情景】在你的团队所负责的事务中，出现了一次重大的项目事故。这次事故的缘由可能是由于客户未能明确地告知他们的要求和环境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现在，你知道项 目的执行人员33、34、43号员工按规定将负主责，可能受到扣除奖金和降级的处分。你会 如何处理？【沙盘体验：管理事件4-2讨论分析——关于事故非责任人的处理场合情景】接着4－1 的情境，现在，你知道项目的辅助执行人员23、24、42、44号员工按规定也将负 一定的责任，也可能受到扣除奖金的处分。但这些处分完全在于你是否会向上提及。你会 如何处理？【沙盘体验：管理事件4-3讨论分析——关于事故管理者的处理情景】接着4－1、4－2 的情境，现在，虽然不会受到任何规定的处分，但这个项目的负责人是 53、54 号员工，你会如何处理？答案解析：负面事件该不该对所有人公开？按规定对不对？事件该不该上报，如何决策？员工心理需求9+1模型解锁：尊重1、为什么需要尊重2、表达尊重的常见方式员工心理需求9+1模型解锁：成就激励1、成就感的来源2、成就激励的方法员工心理需求9+1模型解锁：责任寄予1、责任感建立的心理机制2、责任寄予的方法【沙盘体验：管理事件5-1讨论分析——关于新员工：优秀者的处理场合】现在，您面前的员工当中有10 名是新员工。他们是11、21、31、41、51、12、22、32、 42、52 号员工，经过了短暂的新员工入职过程之后，他们正式加入了你的团队开始为期三个月的试用期。在过去一个月之后，他们的表现有了明显的差异，对于表现出色的42、52 号新人，你会如何处理？ 备注：A-I 的选项，如果选择，将不能在5-2、5-3中做同样的选择。例如，如果在5-1中勾 选了A，则5-2和5-3 的A 选项将不能选择。答案解析：工作机会和学习机会哪个对新人更重要？树立榜样好不好？员工心理需求9+1模型解锁：发展空间什么是真正的发展空间关注员工的发展空间需求提供发展空间的途径员工心理需求9+1模型解锁：授权员工心理需求9+1模型解锁：自由【沙盘体验：管理事件5-2讨论分析——关于新员工：合格者的处理场合】接着事件5-1的情境，对于表现中规中矩的12、22、32 号新人，他们的表现还算合格，不 过并没有表现出过人之处，你会如何处理？ 备注：A-I 的选项，如果选择，将不能在5-1、5-3中做同样的选择。例如，如果在5-2中勾选了A，则5-1和5-3的A 选项将不能选择。答案解析：要不要营造他们的危机感？能不能提更高的要求？要不要安排导师来帮助其提升？团队图谱图高业绩团队高动机团队精英化团队中庸式团队家庭式团队【沙盘体验：管理事件5-3讨论分析——关于新员工：不合格者的处理场合】接着事件5-1的情境，对于表现不合格的11、21、31、41、51 号员工，他们并不能达到你 预期的要求，你会如何处理？ 备注：A-I 的选项，如果选择，将不能在5-1、5-2 中做同样的选择。例如，如果在5-3中勾选了A，则5-1 和5-2的A 选项将不能选择。答案解析：要不要再给绩效差的员工更多机会？要不要淘汰绩效差的新员工？要不要安排老带新？85/90后的管理要点 新型员工的成长环境“Y世代”的心理需要“Y世代”对管理的要求【管理实战WORKSHOP：结合课程理论的管理实践讨论】第四模块：总结篇驱动力3.0时代权衡绩效与动机行动改变计划

王克进 培训咨询