结果改进培训

结果改进培训

结果改进培训是指通过系统的方法、工具与技巧，帮助组织和个人在工作中识别并改进结果、提升绩效的培训形式。此类培训通常涉及对现有流程、成果和效果的分析，运用科学的管理理论与实践经验，帮助参与者制定有效的改进策略和行动计划，以实现组织目标和个人职业发展的双重提升。

吴昊：基层管理“六脉神剑”— 基层管理者管理能力提升

【课程背景】  基层管理者是组织管理团队的核心组成部分之一，对组织发展目标达成和团队战斗力提升有着极为重要的价值。但在实际工作中，不少基础管理者，尤其是从业时间较短的基层管理者，往往存在着下面这些困惑和问题：1）对管理者角色认知不足，无法完成从“管好自己”到“管好团队”的转变。2）缺乏“管人”技能，管不了团队之人3）缺乏“理事”技能，理不了团队之事本课程，吴老师立足组织实际情况，从“角色认知 - 管好人 - 理清事”三个角度出发，运用课堂研讨、工具测评、案例分析等方式展开教学，帮助学习者管理技能的深度成长。   【课程收益】帮助管理者更好地完成角色认知，更好地管好人、理好事【课程对象】在职基层管理者，储备干部【课程时间】    2天（6小时/天）【课程大纲】Day1课前活动：破冰游戏一、基层管理者的价值、面临挑战和终极目标是什么？1. 基层管理者的价值：组织经营管理的中坚力量之一2. 基层管理者能力提升的重要性：个人能力提升收益与管理者能力提升收益3. 思考与讨论：管人和管事，哪一个更难？4. 基层管理者的面临的挑战 - 从管理自己到管理他人：时间配置方面，工作技能方面，工作价值方面5. 思考与讨论：管理者的职业目标是什么？6. 管理者的终极目标：通过管人和理事，带领所属团队100%完成任务二. 基层管理者如何才能“管好人”？7. 管好人的基本技能之一：有效沟通7.1 课堂练习：测测我的沟通偏好7.2 有效管理沟通的本质：成人+成事7.3 案例分析：一场糟糕的对话7.4 沟通的盲区：目标不明，无视需求，忽视感受，情绪混乱，表达混乱，忽略行为/沟通风格7.5 有效管理沟通方法 - 全脑沟通四步法：陈述事实 - 诉说感受 - 表达需要 - 提出请求7.7 课堂练习：马克和刘力的冲突7.8 有效管理沟通方法 - 测评与辨识沟通风格/行为风格7.10 课堂练习：测测我的行为风格/沟通风格7.11 不同沟通风格在沟通中的表现，和简单的辨识方法8. 管好人的基本技能之二：有效激励（表扬与批评）8.1 案例分析：不服气的小李和郁闷的小赵8.2 表扬与批评的价值：指明方向，正/负激励，强调原则8.3 表扬与批评的误区：事实不清，逻辑不明，时机不准，场合不对8.4 有效表扬与批评的方法：S.B.I模型，三明治模型8.5 课堂练习：表扬小李，批评小赵9. 管好人的基本技能之三：有效会议管理9.1案例分析：A班组周例会的会场，因何变成了大家相互PK的战场？9.2会议的本质和价值9.3无效会议常见的6个状态：无题而会，会而不议，议而不决，决而无行，行而无果，无果不提9.4有效会议应有的5个状态：会前有方，会中有议，会后有行，行必有果，果必要究9.5有效会议管理八步法：明目标，细准备，选人员，定议题，控时间，促共识，记内容，落行动 9.6工具介绍：会议管理画布10. Day1要点知识回顾与课堂答疑11. 课后作业：针对Day1内容，学员撰写“信 - 感 - 启 - 行”四维度学习总结Day2课前活动：Day1要点知识复习回顾三. 基层管理者如何才能“理好事”？12. 理好事的基本技能之一：有效管理规划12.1 小游戏：画线连点12.2 规划的本质：结合有限的条件，把各个点和面系统整合以满足终极需求的过程 12.3 做好管理规划完成任务的价值：明态势，升效能，抗冲击，降成本 12.4 管理规划设计的五大要素：目标分析，任务分析，资源分析，人员分析，风险分析  1）目标分析方法：SMART模型  2）任务分析方法：确定任务类型，确定任务性质，分析任务复杂度，分析任务成熟度  3）资源分析方法：敏捷成本测算，敏捷资源盘点，建立任务资源管控清单  4）人员分析方法：人与事的匹配程度（负荷，意愿，能力，）  5）风险分析方法：“环境-组织-部门-个体”四维度分析，建立风险管控清单 12.5 工具介绍：管理规划表（其中包含资源管控清单，风险管控清单） 12.6 课堂练习：帮助王涛经理，设计团队的管理规划13. 理好事的基本技能之二：有效任务推进13.1 基层管理者任务推进3个技能：布置任务，辅导下属，绩效纠偏1）布置任务6大注意事项：简洁明了，激发意愿，减少命令，尊重员工，因材施教，关注行为风格2）课堂练习：帮助王涛经理，提炼出向下属布置任务时的要点3）辅导下属的方法：掌握时机，适当的技巧4）课堂练习：帮助王涛经理，设计下属辅导要点5）绩效纠偏的方法：“1-50-100”法则14. 理好事的基本技能之三：有效结果改进 14.1 结果改进方法：结果改进“四象九问”模型 14.2 思考与讨论：运用“四象九问”模型，反思过往管理失败案例，总结改进方法15. 全课知识回顾，课堂答疑16. 课后作业： 16.1 针对Day2内容，学员撰写“信 - 感 - 启 - 行”四维度学习总结 16.2 培训负责人与学员一起，根据全课所学内容，结合自身管理能力问题，制定IDP，并落地执行   【课程实施注意事项】为保证学习效果，参训学员总数建议控制在20人以内。

吴昊 培训咨询

课程背景与意义

在现代企业管理中，基层管理者作为组织发展的核心力量，承担着将战略转化为行动、推动团队执行的重任。然而，不少基层管理者在管理过程中面临诸多挑战，尤其是在如何有效推动结果改进方面。通过专门的结果改进培训，基层管理者能够更好地掌握改进过程中的关键技能，从而提升团队的工作效率和执行力。

结果改进培训的核心要素

• 目标明确性：结果改进培训首先需要明确培训目标，包括提升管理者的决策能力、沟通能力、问题解决能力等。
• 结果导向：培训内容应以结果为导向，帮助管理者理解如何通过改进实现具体的工作成果。
• 工具与方法：培训中应提供有效的工具与方法，如PDCA循环、SMART目标设定等，帮助管理者在实际工作中应用。
• 案例分析：通过真实案例的分析，使学员能够从实践中总结经验，形成对结果改进的深刻理解。

课程内容与结构

结果改进培训课程通常分为几个模块，涵盖从基础理论到实践应用的全面内容。以下是一个典型的课程结构。

第一模块：结果改进的理论基础

• 结果改进的定义及其重要性
• 绩效管理的基本概念
• 现状分析与问题识别

第二模块：结果改进的工具与方法

• PDCA循环：计划、执行、检查、行动
• S.M.A.R.T目标设定法：具体、可测量、可实现、相关性、时限性
• 根本原因分析：5个为什么法、鱼骨图

第三模块：实施结果改进的策略

• 制定改进计划
• 监控和评估改进过程
• 反馈与调整机制

第四模块：案例分析与实战演练

• 企业真实案例分享
• 小组讨论与角色扮演
• 成果展示与反馈

第五模块：总结与个人发展计划

• 个人学习反思
• 制定个人发展计划（IDP）
• 后续跟进与支持

结果改进培训的应用领域

结果改进培训不仅限于企业管理，更广泛应用于以下领域：

• 制造业：通过流程改进和效率提升，降低成本，提高产品质量。
• 服务业：优化客户服务流程，提升客户满意度与忠诚度。
• 公共管理：提高政府部门的服务效率，提升公共资源的使用效益。
• 教育培训：帮助教育机构改进教学方法，提高学生学习成效。

结果改进培训的实践经验

在实际的结果改进培训中，许多成功的案例为我们提供了宝贵的经验。以下是一些值得借鉴的实践经验：

案例一：某制造企业的质量改进

某制造企业在生产过程中面临高退货率的问题。通过结果改进培训，管理层与员工共同分析了生产流程，识别出导致质量问题的根本原因，并开展了一系列改进措施，包括优化生产工艺、加强员工培训和提高质量检验标准。经过几个月的努力，产品退货率下降了30%，客户满意度显著提升。

案例二：某服务行业的客户满意度提升

一家服务企业通过结果改进培训，提升了员工的沟通能力和服务技巧。在培训过程中，员工通过模拟客户服务场景，逐步掌握了处理客户投诉的有效方法。实施后，客户满意度调查显示，满意度提高了20%以上，企业的口碑和市场竞争力也随之增强。

相关理论支持

结果改进培训的实施不仅需要实践经验的支撑，还需借鉴相关理论的指导。以下是一些在结果改进培训中常用的理论：

• 变革管理理论：强调组织在变革过程中如何有效管理员工的心理和行为，以达到预期的结果。
• 系统思维理论：关注组织作为一个整体，如何通过优化各个部分的协同作用来实现结果改进。
• 绩效管理理论：提供了一套系统的绩效评估与改进框架，帮助管理者更好地理解绩效管理的内涵。

结果改进培训的挑战与应对

尽管结果改进培训对于组织发展至关重要，但在实施过程中也会遇到诸多挑战。以下是一些常见的挑战及其应对策略：

• 抵抗变革：员工可能对新方法和工具产生抵触情绪，通过充分的沟通和培训，消除员工的疑虑。
• 缺乏支持：高层领导的支持是培训成功的关键，需确保领导层的参与和投入。
• 评估困难：结果改进的成效可能难以量化，通过建立科学的评估指标体系，定期监测和反馈。

结论

结果改进培训是提升基层管理者管理能力的重要途径，通过系统的理论学习与实践演练，能够有效促进组织绩效的提升。随着市场环境的不断变化，结果改进培训将持续发挥其在组织发展中的重要作用，为企业在竞争中保持优势提供支持。

未来，随着技术的进步和管理理念的更新，结果改进培训的内容和形式也会不断演变，以适应新的挑战与机遇。因此，企业和管理者应保持学习的态度，积极参与结果改进的实践，以实现自我价值和组织目标的更大化。

参考文献

• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
• Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review.