企业战略培训
企业战略培训是指通过系统的教育和培训方法，帮助企业管理层和员工理解、制定和执行企业战略的过程。这种培训通常涉及战略规划、战略解码、战略执行等多个方面，旨在提高企业的整体管理水平和市场竞争力。在现代复杂多变的商业环境中，企业战略培训已成为提升企业核心竞争力的重要手段。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、企业战略培训的背景与重要性
随着全球经济一体化和市场竞争日益激烈，企业所面临的内外部环境变得愈加复杂。企业在制定战略时，常常需要考虑市场变化、客户需求、技术进步及竞争对手的动态。这种环境要求企业不仅要有清晰的战略目标，还要能够有效执行这些战略。因此，企业战略培训应运而生，成为企业提升战略能力、实现可持续发展的关键。
企业战略培训的重要性体现在以下几个方面：
- 提升战略制定能力：通过系统的培训，企业管理者能够掌握有效的战略制定方法，识别市场机会和威胁，从而制定出切实可行的战略计划。
- 增强战略执行能力：战略的成功与否往往取决于执行力。企业战略培训帮助员工理解战略目标，并明确各自的职责和任务，提高执行效率。
- 促进组织文化建设：良好的战略执行需要全员的支持和参与。通过战略培训，企业可以增强员工对战略的认同感，形成共同的价值观和文化氛围。
- 提升企业竞争力：在瞬息万变的市场环境中，企业只有不断适应变化、创新发展，才能在竞争中立于不败之地。战略培训为企业提供了持续学习和进步的机会。
二、企业战略培训的核心内容
企业战略培训的核心内容通常涵盖以下几个方面：
1. 战略理论与框架
战略理论是企业战略培训的基础。培训内容通常包括战略管理的基本概念、经典理论（如波特的五力模型、SWOT分析等）、战略选择的框架（如BCG矩阵、GE矩阵等）以及现代企业战略管理的新趋势。通过学习这些理论，参与者能够建立系统的战略思维，提高战略分析能力。
2. 战略制定与规划
战略制定是企业战略管理的核心环节。培训通常会教授如何识别和分析外部环境和内部资源，明确企业的战略目标和发展方向。此外，培训还会涉及制定战略规划的具体步骤，如制定使命、愿景、战略目标等。通过案例分析和小组讨论，学员能够将理论应用于实际，提升战略制定能力。
3. 战略解码与沟通
战略解码是将企业战略转化为具体行动的过程。培训内容通常包括如何将战略意图分解为可操作的任务，并确保各部门和员工理解其在实现战略中的角色。有效的战略沟通能够增强组织内部的协作，提高战略执行的效率。
4. 战略执行与绩效管理
战略执行是实现战略目标的关键环节。培训内容通常包括如何设计和实施绩效管理体系，以确保战略的有效执行。此外，培训还会探讨如何通过激励机制和组织调整来支持战略的实施，促进组织的灵活性和适应性。
5. 案例分析与实战演练
案例分析和实战演练是企业战略培训的重要组成部分。通过对成功和失败案例的分析，学员能够总结经验教训，提升实践能力。同时，实战演练能够帮助学员在模拟环境中应用所学知识，提高其应对实际问题的能力。
三、企业战略培训的方法与形式
企业战略培训的实施方法和形式多种多样，主要包括以下几种：
- 课堂讲授：通过专业讲师的授课，系统传授战略管理的理论知识和实用技巧。这种形式适合基础知识的学习和理论的系统梳理。
- 研讨会：通过小组讨论和案例分析，激发学员的思考与交流，促进知识的深度理解和应用。这种形式适合于经验分享与问题解决。
- 实战演练：通过模拟真实场景的实战演练，让学员在实践中锻炼战略制定与执行能力。这种形式能够提高学员的应变能力和合作意识。
- 在线学习：借助现代信息技术，提供灵活的在线课程和学习资源，方便学员随时随地进行学习。这种形式适合于时间不固定的学员。
- 一对一辅导：针对特定企业或个人的需求，提供个性化的辅导与指导，帮助解决具体的战略问题。这种形式能够提供深度的定制化服务。
四、企业战略培训的实施步骤
企业战略培训的实施通常包括以下几个步骤：
1. 需求分析
在实施培训前，企业需要对培训需求进行分析，明确培训目标和内容。这可以通过问卷调查、访谈等方式了解管理层和员工的具体需求，为培训方案的制定提供依据。
2. 制定培训方案
根据需求分析的结果，制定详细的培训方案，包括培训目标、课程内容、培训形式、时间安排及预算等。这一阶段需要考虑企业的实际情况和资源配置，以便设计出切合企业需求的培训方案。
3. 选拔讲师与课程开发
选择具备丰富实践经验和专业知识的讲师，负责授课和培训内容的开发。同时，结合企业的具体案例和行业特点，开发具有针对性的培训课程，提高培训的实用性和有效性。
4. 实施培训
根据培训方案实施培训，确保培训过程顺利进行。在培训过程中，需关注学员的学习情况，适时调整培训节奏和内容，以提高参与度和学习效果。
5. 培训评估与反馈
培训结束后，需要对培训效果进行评估，收集学员的反馈意见，分析培训的成功之处与不足之处。这可以为后续的培训改进提供依据，帮助企业不断提升培训质量。
6. 后续跟踪与支持
培训结束后，企业应进行后续跟踪，确保学员能够将所学知识应用于实际工作中，并为他们提供必要的支持与辅导。这可以通过定期的回访、交流会等形式实现，以促进知识的巩固与应用。
五、企业战略培训的挑战与应对
在实施企业战略培训的过程中，企业可能面临一些挑战，包括：
- 员工参与度低：部分员工可能对战略培训缺乏兴趣，导致参与度不高。为应对这一挑战，企业可以通过宣传培训的重要性、设计有趣的培训内容等方式，提高员工的参与积极性。
- 知识转化困难：培训后，学员将知识转化为实际行动可能面临困难。企业应提供后续支持和指导，帮助学员在实际工作中应用所学知识。
- 培训效果评估困难：培训效果的评估通常较为复杂，难以量化。企业可以通过设计具体的绩效指标，结合培训前后的对比分析，来评估培训的效果。
六、成功案例分析
在众多成功的企业中，华为的战略培训模式尤为显著。华为通过实施系统的战略培训，帮助员工理解企业的发展战略，提高其战略执行能力。具体案例如下：
1. 华为的BLM模型
华为在战略管理中采用了业务领先模型（BLM），该模型将战略规划、战略解码和战略执行进行系统化整合。通过该模型，华为能够有效识别差距、明确战略意图，并将战略目标转化为具体的业务行动。这一模型的成功应用，使得华为在竞争中不断取得突破，保持了强大的市场竞争力。
2. 战略培训的持续优化
华为在战略培训过程中不断进行优化与改进，根据市场变化和企业发展阶段调整培训内容和形式，确保培训的时效性和有效性。通过与行业内外的交流与学习，华为能够及时吸纳新的战略管理理念，保持其培训的前瞻性。
七、结论
企业战略培训是提升企业战略能力、实现可持续发展的关键环节。通过系统的培训，企业能够提高战略制定与执行能力，增强组织文化建设，提升市场竞争力。在实施战略培训的过程中，企业需关注需求分析、课程开发、培训实施、效果评估等各个环节，以确保培训的有效性与实用性。借鉴成功案例，如华为的BLM模型，企业可不断优化自身的战略培训体系，推动组织的持续发展与进步。
综上所述，企业战略培训是一个复杂而系统的过程，需要企业管理层的重视与支持。只有通过不断学习与实践，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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叶绍斌
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