绩效管理培训
绩效管理培训是指通过系统性的培训与指导，提升企业中各级管理者和员工在绩效管理方面的知识与技能，以实现组织目标和个人发展的过程。绩效管理作为现代企业管理的重要组成部分，旨在对员工的工作表现进行持续评估、反馈与改进，从而推动组织的整体绩效提升。随着市场竞争的加剧和企业环境的复杂化，绩效管理培训的必要性愈加凸显。
【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步 制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、 组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、 流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、 组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、 经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、 精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、 拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、 打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
一、绩效管理的背景与发展
绩效管理的起源可以追溯到20世纪初的科学管理理论。随着时间的推移，绩效管理逐渐演变为一个系统的管理过程，涵盖了目标设定、绩效评估、反馈与激励等多个环节。现代绩效管理强调的是以结果为导向，关注员工的工作表现与组织目标之间的关联。
近年来，许多企业开始认识到，单纯的绩效考核已经无法满足快速变化的市场需求，因此需要通过绩效管理培训来提升管理者的综合素质和员工的执行力。绩效管理培训不仅帮助企业建立科学的绩效管理体系，还能促进企业文化的建设，提高员工的工作积极性与创造力。
二、绩效管理培训的必要性
- 提升管理者的能力：绩效管理培训可以帮助中高层管理者掌握科学的绩效管理理念与工具，提升他们在目标设定、绩效评估与反馈等方面的能力。
- 增强员工的绩效意识：通过绩效管理培训，员工能够更清晰地理解组织的目标与自己的工作职责，从而增强责任感与归属感。
- 促进企业文化的建设：绩效管理培训强调团队合作与沟通，可以促进企业内部的协作与信任，进而提升企业的整体文化氛围。
- 适应市场变化：随着市场环境的快速变化，企业需要灵活调整战略与目标，绩效管理培训帮助企业建立动态的绩效管理系统，以适应变化。
三、绩效管理培训的核心内容
绩效管理培训的内容通常包括以下几个方面：
1. 绩效管理的基本理论
包括绩效管理的定义、目标、意义以及与其他管理职能的关系。通过理论学习，使参与者对绩效管理的整体框架有一个清晰的认识。
2. 绩效目标的设定
强调SMART原则（具体、可测量、可实现、相关、时限），帮助学员理解如何制定科学合理的绩效目标，以便在实际工作中能更好地进行目标管理。
3. 绩效评估方法与工具
介绍各种绩效评估的方法，如360度评估、关键业绩指标（KPI）、目标与关键成果（OKR）等，帮助管理者选择适合自己企业的评估工具。
4. 反馈与沟通技巧
强调绩效反馈的重要性，教授有效的反馈技巧与沟通方法，帮助管理者与员工进行有效的绩效沟通，以促进绩效改进。
5. 激励与发展机制
探讨如何通过激励机制提升员工的工作积极性，包括薪酬激励、非物质激励等。同时，强调培训与发展的重要性，帮助员工不断提升自身能力。
四、实施绩效管理培训的步骤
实施绩效管理培训通常可以分为以下几个步骤：
1. 需求分析
通过问卷调查、访谈等方式，了解管理者与员工在绩效管理方面的需求与困难，从而制定针对性的培训方案。
2. 制定培训计划
根据需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训目标、内容、形式、时间安排等。
3. 培训实施
采用讲授、案例分析、角色扮演等多种培训方式，提高培训的参与度与效果。在培训过程中，注重理论与实践的结合。
4. 评估与反馈
培训结束后，通过考试、问卷调查等方式评估培训效果，并根据反馈意见进行改进。
5. 持续跟踪与支持
培训后，企业应提供持续的支持与资源，帮助管理者与员工在实际工作中应用所学知识，确保绩效管理的持续改进。
五、绩效管理培训的案例分析
在实践中，许多企业通过绩效管理培训取得了显著成效。例如，某科技公司在实施绩效管理培训后，员工的工作效率提高了20%，团队协作更加顺畅，员工满意度也显著提升。
另一个案例是某制造企业，通过绩效管理培训，建立了科学的KPI体系，使得各部门的绩效目标清晰明确，进而实现了整体业绩的提升。企业还通过定期的绩效反馈与沟通，增强了员工的归属感与责任感。
六、绩效管理培训的挑战与应对策略
尽管绩效管理培训在提升企业绩效方面具有重要作用，但在实施过程中也面临一些挑战。例如，部分管理者对绩效管理的理解不够深刻，导致培训效果不理想。对此，企业可以采取以下应对策略：
- 加强管理者的参与：提高管理者对绩效管理的重视程度，鼓励他们积极参与培训与实施过程。
- 定制化培训内容：根据企业的实际情况与需求，制定针对性的培训内容，提高培训的实用性与针对性。
- 建立持续学习机制：鼓励员工在日常工作中不断学习与应用绩效管理知识，通过分享与交流促进经验的积累。
七、绩效管理培训的未来趋势
随着科技的发展，绩效管理培训也在不断演进。未来的绩效管理培训可能会更加注重数据分析与人工智能的应用，通过数据驱动的决策来提升培训效果。此外，线上培训和远程学习的形式也将越来越普及，使更多员工能够灵活参与到绩效管理培训中。
综上所述，绩效管理培训是提高企业管理水平、提升员工绩效的重要手段。通过系统性的培训与实践，在不断变化的市场环境中，企业能够更好地实现其战略目标，提升整体竞争力。
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叶绍斌
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