组织能力再造培训
组织能力再造培训是指通过系统化的培训和实践，旨在提升组织内各个层级的能力，以应对快速变化的市场环境和内部管理需求。这种培训不仅关注个人能力的提升，更强调团队和整体组织的协同作战能力。组织能力再造在现代企业中愈发重要，尤其是在科技迅猛发展和市场竞争加剧的背景下，企业需要不断调整和优化其组织结构、流程和文化，以增强竞争力。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
一、背景与定义
在当今复杂多变的商业环境中，企业面临多重挑战，包括技术创新、市场需求变化、人才流动及全球化竞争等。传统的组织结构和管理模式已难以满足这些迅速变化的需求，因此，组织能力再造成为了众多企业转型升级的重要手段。
组织能力再造培训主要从以下几个方面来理解：
- 能力提升：着重于提升员工的专业技能和综合素质，使其能够更好地适应变化。
- 团队协作：强调团队合作的重要性，通过团队培训增强团队内的沟通与协作能力。
- 流程优化：寻求在现有流程中寻找改进空间，提高工作效率。
- 文化建设：通过培训强化企业文化，提高员工对企业目标的认同感和归属感。
二、组织能力再造的必要性
组织能力再造培训具有多重必要性，主要体现在以下几个方面：
- 应对市场变化：随着市场环境的快速变化，企业需要具备灵活应变的能力，以及时调整战略和战术。
- 提升竞争优势：提升组织内的核心能力和资源整合能力，以在竞争中占据优势。
- 人才管理：通过培训提升员工的职业能力和个人发展，增强员工的忠诚度和满意度。
- 创新能力：培养创新思维和能力，使企业在产品和服务上不断创新，满足客户需求。
三、组织能力再造的实施步骤
组织能力再造培训的实施通常包括以下几个步骤：
1. 评估现状
通过调研和分析，了解组织当前的能力状况，包括人力资源、流程效率和文化氛围等方面。
2. 明确目标
根据组织的战略目标，明确培训的方向和重点，制定具体的培训计划和目标。
3. 设计培训方案
根据组织的实际情况，设计切合实际的培训课程和内容，确保培训的针对性和实用性。
4. 实施培训
通过多种形式的培训，如讲座、工作坊、案例讨论等，确保员工能够有效参与和学习。
5. 评估与反馈
在培训结束后，进行效果评估，收集参与者的反馈，并根据评估结果不断改进培训方案。
四、组织能力再造的关键要素
在进行组织能力再造培训时，有几个关键要素需要特别关注：
- 领导支持：高层领导的支持和参与是培训成功的关键，他们需要积极推动培训计划并提供必要的资源。
- 文化氛围：企业文化的开放性和包容性将直接影响培训的效果，良好的文化氛围有助于员工的积极参与和反馈。
- 持续性：组织能力再造不是一次性的活动，而是一个长期的过程，需要不断地进行评估和调整。
- 员工参与：鼓励员工主动参与培训过程，提供意见和建议，使培训内容更符合实际需求。
五、案例分析
为了更好地理解组织能力再造培训的实施效果，可以通过几个成功案例来分析其有效性：
1. 华为的HR三支柱模式
华为在其人力资源管理中引入了HR三支柱模式，通过组织能力再造，实现了HR的快速转型。华为通过对人力资源的重新定位，形成了HRBP（人力资源业务合作伙伴）、COE（人力资源中心的卓越）和SSC（人力资源共享服务中心）三大支柱。这一模式在提升组织整体效率和响应业务需求方面发挥了重要作用。
2. IBM的转型案例
IBM在面临市场竞争时，通过组织能力再造培训，使其员工在新技术和市场需求方面保持领先。通过持续的学习和培训，IBM成功转型为一家以云计算和人工智能为核心的企业，员工的技能和组织能力得到了显著提升。
六、相关理论与实践
在组织能力再造培训的过程中，有多种理论和实践可以参考和借鉴：
1. 变革管理理论
变革管理理论强调在组织变革过程中，如何有效地管理人力资源和组织文化，使员工能够适应和接受变革。
2. 学习型组织
学习型组织的理念强调组织内的持续学习和知识共享，通过培训和实践，提升组织整体的学习能力和创新能力。
3. 绩效管理
绩效管理理论为组织能力再造提供了有效的评估工具，通过明确的绩效指标和反馈机制，帮助组织不断优化其工作流程和团队表现。
七、组织能力再造的未来趋势
随着技术的不断进步和市场环境的变化，组织能力再造培训也将面临新的挑战和机遇：
- 数字化转型：随着数字技术的普及，企业需通过数字化手段提升组织能力，例如在线学习平台和虚拟培训。
- 个性化培训：未来的培训将更加注重个性化，根据员工的不同需求制定相应的培训计划。
- 数据驱动决策：通过对培训数据的分析，企业可以更好地评估培训效果，优化培训策略。
- 跨界学习：企业将更加注重跨行业的学习与借鉴，借用不同领域的成功经验推动自身发展。
八、结论
组织能力再造培训是提升企业竞争力和应对市场变化的重要手段。通过科学的培训方法和系统的实施步骤，企业可以有效提升员工的能力和组织的整体效能。在未来，随着科技的发展和市场的变化，组织能力再造培训将面临新的挑战，但其重要性和必要性将始终存在。企业应当积极探索和实践，不断优化组织能力再造培训，以实现可持续发展。
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叶绍斌
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