绩效管理培训
绩效管理培训是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，旨在通过系统的培训与指导，提升员工的工作绩效，从而实现组织整体目标。随着市场竞争的加剧和企业环境的变化，传统的绩效管理模式逐渐无法满足企业发展的需求，绩效管理培训应运而生，成为企业提升人力资源管理效率的关键手段之一。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
一、绩效管理培训的背景
在现代企业管理中，绩效管理的重要性日益突出。绩效管理不仅是对员工工作表现的评估，更是与企业战略目标相结合的管理工具。通过科学的绩效管理，企业能够更好地识别人才、激励员工、优化资源配置、提升组织效能。然而，由于许多管理者缺乏系统的绩效管理知识和技能，导致许多企业在实施绩效管理时面临诸多挑战。
任正非曾指出：“华为的成功首先是人力资源的成功”，强调了人力资源管理在企业战略中的重要地位。而在这一过程中，绩效管理的有效实施则是关键。绩效管理培训因此成为提升人力资源管理水平和企业核心竞争力的重要环节。
二、绩效管理的基本概念
绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、反馈结果和持续改进等环节，帮助员工与组织实现共同成长的过程。它不仅关注结果，更强调过程，旨在通过有效的沟通与反馈机制，提升员工的工作动机和绩效。
- 目标设定： 在绩效管理中，目标设定是基础环节，明确的目标能够为员工提供清晰的方向和动力。
- 绩效评估： 通过量化指标和定性分析，全面评估员工的工作表现，了解其在实现组织目标中的贡献。
- 反馈与沟通： 及时有效的反馈机制能够帮助员工了解自身的优缺点，并为其职业发展提供指导。
- 持续改进： 绩效管理是一个动态的过程，通过定期的评估与调整，确保组织目标与员工目标的一致性。
三、绩效管理培训的目的与意义
绩效管理培训的主要目的是提升企业管理者和员工在绩效管理方面的专业知识和技能，使其能够有效实施绩效管理制度，促进组织与个人的共同发展。具体来说，绩效管理培训的意义体现在以下几个方面：
- 提升管理能力： 通过培训，管理者能够掌握绩效管理的基本理论、工具与方法，提高其在绩效评估、反馈与沟通等方面的能力。
- 增强员工参与感： 有效的绩效管理培训能够增强员工对绩效管理的理解与认同，提高其参与度，激发工作热情。
- 优化资源配置： 通过科学的绩效评估，企业能够更好地识别高潜力人才，优化人力资源配置，提高组织效能。
- 促进企业文化建设： 绩效管理培训有助于建立以绩效为导向的企业文化，提升员工的团队合作意识和责任感。
四、绩效管理培训的内容与方法
绩效管理培训的内容通常包括理论知识、实践案例分析、角色扮演等多种形式，以确保参与者能够全面理解绩效管理的各个环节。
1. 理论知识
培训内容通常涵盖绩效管理的基本概念、绩效评估指标的设定、绩效反馈与沟通技巧等。通过系统的理论学习，参与者能够掌握绩效管理的基础知识。
2. 案例分析
通过分析成功企业的绩效管理案例，参与者能够直观了解绩效管理的实际应用和成效，从中汲取经验、识别问题并寻找解决方案。
3. 角色扮演与模拟演练
通过角色扮演与模拟演练，参与者能够在实践中体验绩效管理的各个环节，增强其实际操作能力，提升沟通与反馈技巧。
4. 分组讨论与互动交流
通过分组讨论与互动交流，参与者能够分享各自的经验与看法，鼓励不同观点的碰撞，促进深层次的理解与学习。
五、绩效管理培训的实施步骤
绩效管理培训的实施通常包括需求分析、课程设计、培训实施与评估反馈等几个步骤。
- 需求分析： 在培训前，企业需要对绩效管理的现状进行评估，识别参与者的知识盲区与技能短板，以便制定针对性的培训计划。
- 课程设计： 根据需求分析的结果，设计符合企业实际情况的培训课程，确保内容的针对性与实用性。
- 培训实施： 通过讲授、案例分析、角色扮演等多种形式，全面实施绩效管理培训，确保参与者能够有效吸收知识。
- 评估反馈： 培训结束后，通过问卷调查、访谈等方式收集参与者的反馈意见，评估培训效果，为后续改进提供依据。
六、绩效管理培训的挑战与对策
尽管绩效管理培训具有重要意义，但在实际实施过程中，企业往往面临诸多挑战，如参与者的抵触情绪、培训内容的适用性不足、缺乏后续跟踪等。
- 参与者抵触情绪： 许多员工可能对绩效管理产生抵触情绪，认为这是对自身能力的否定。对此，企业应加强沟通，明确绩效管理的目的和意义，鼓励员工积极参与。
- 培训内容适用性不足： 培训内容如果与实际工作脱节，参与者难以产生共鸣。企业应结合具体业务场景，设计切合实际的培训内容，提升培训的实用性。
- 缺乏后续跟踪： 培训结束后，若缺乏后续的跟踪和支持，可能导致培训效果大打折扣。企业应建立绩效管理的持续改进机制，确保培训效果的巩固与提升。
七、绩效管理培训的成功案例
成功的绩效管理培训不仅可以显著提升员工的工作表现，还能为企业带来可观的经济效益。以下是一些典型的成功案例：
- 某科技公司： 通过实施绩效管理培训，该公司的管理者能够更准确地设定绩效目标，并通过有效的反馈机制提升员工的工作积极性。结果，员工的整体绩效提升了20%。
- 某制造企业： 该企业在绩效管理培训后，优化了绩效评估流程，减少了评估周期，提升了评估的准确性，进而提高了产品质量和客户满意度。
- 某服务行业公司： 通过引入绩效管理培训，该公司成功建立了以客户为中心的绩效管理体系，推动了服务质量的提升，客户满意度显著提高。
八、总结与展望
绩效管理培训在现代企业中扮演着愈发重要的角色，它不仅提升了员工的工作能力，还为企业的可持续发展奠定了基础。未来，随着科技的不断进步，绩效管理培训将不断演变，融合更多创新的管理理念与工具，推动企业人力资源管理的进一步发展。
在全球化和数字化的背景下，企业面临的挑战与机遇并存。有效的绩效管理培训将帮助企业在复杂多变的市场环境中，保持竞争优势，实现高效、可持续的发展。
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叶绍斌
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