业务合作伙伴培训
业务合作伙伴培训（Business Partner Training）是指企业为其人力资源（HR）部门及其他职能部门提供的系统性培训，旨在提升其与业务部门的协作能力、沟通能力及战略思维。随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业越来越意识到人力资源作为业务合作伙伴的重要性，HR的角色不再局限于传统的行政管理，而是要深入参与到公司的战略规划和业务发展中。通过针对性的培训，HR能够更好地理解业务需求，从而为企业创造更大的价值。
【课程背景】任正非说：“华为的成功首先是人力资源的成功”。作为华为核心价值观的管理假设，“熵增定律”无时无刻不在侵蚀企业和个体的积极“因子”，让组织和个体丧失活力，因此“熵减是华为的活力源泉”。以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解药之一。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：HR是“花钱”部门，本身不产生直接效益，为什么觉得没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？人力资源如何实现与业务的握手，助力业务成功？人力资源是权力部门还是业务支撑部门？还是战略支撑部门？很多HR没有做过业务，如何了解业务，如何赢得业务部门的信任？HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？为什么任正非对人力资源越来越 “不满意”，“要拆掉人力资源部”？【课程收益】解读华为的人力资源管理成功的背后逻辑掌握HR如何快速转身、赢得业务部门信任的方法掌握人力资源如何激发组织活力，成为业务的合作伙伴HR COE/HRBP/SSC成功突围的方法【课程对象】CEO、企业业务高管、人力高管、公司人力资源管理全体等。【课程方式】现场讲授、案例讨论、课后作业【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、HR面临的挑战华为之熵是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象HR陷阱工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化分组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？二、HR快速转身HR的客户是谁？HR的服务对象是谁？HR的客户是谁？衡量人力资源工作好坏的标准力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务HR如何做业务的合作伙伴，如何做“政委”？看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像HR如何赢得业务部门的信任？没有业务经验的HR如何了解学习业务？HR做“政委”的关键控制点是什么？案例研讨：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？分组讨论：要成为业务主管信任的“枕边人”，HRBP需具备哪些素质与技能？三、HR如何激发组织活力任正非：华为的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”HR的核心价值：激发组织活力组织活力的衡量标准？华为的核心价值观的管理假设是“熵减”以客户为中心：减少布朗运动，“力出一孔”以奋斗者为本：“逆向做功”，消除惰怠长期艰苦奋斗：“板凳要坐十年冷”，繁荣以后不再艰苦奋斗，就必然丢失繁荣自我批判：“过去的成功不是未来的可靠向导”，纠偏机制华为熵减模型：上下同欲战略上的“方向一致”BLM模型：五看三定四组合，华为战略管理的核心抓手SP：望远镜，做正确的事BP：显微镜，正确的做事战略解码：从平衡记分卡到组织绩效和个人绩效，保证战略的闭环全营一杆枪：从组织到个人，上下同欲，目的就是打下飞机（案例）价值观上的“同路人”为什么要以客户为中心？为什么要让听的见炮声的人进行决策？客户是我们生存的唯一理由（案例）华为的一切管理的最终衡量标准为什么是“客户满意”以客户为中心的“铁三角”组织激励上的“利出一孔”以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）利出一孔，差异化激励华为熵减模型：保持开放 组织的开放思想开放：把开放合作写进基本法，古今中外，为我所用（案例）管理开放：一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力（学习IBM，削足适履）小前端，大平台：铁三角，真正实现联合作战（案例）经线缩短，实行“大部制”，日落法则纬线拉通，打赢“班长的战争”，合同在代表处审结（案例） 人才的开放打破终身制，打破铁饭碗，实现人才有序流动干部：干部能上能下，考军长（案例）员工：员工能进能出，贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）文化的开放自我批判，负向做功：自我批判是华为核心价值观华为干部为什么要强调自我批判？如何自我批判？炮轰任正非“十宗罪”华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）如何牵引干部员工“向外看”？华为熵减模型：打破平衡 战略上打破华为DSTE战略管理体系：战略年年做，年年改聚焦：看一枪，打一炮，然后就是范弗里特弹药量从3大BG到军团作战，力出一孔少将连长，优质资源向优质客户倾斜考核上打破基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用激励上打破小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）制造温差，激发个体饥饿感（案例）给火车头加满油以奋斗者为本四、HR三支柱困局突破HR三支柱运作的困局如何突破？华为HR三支柱的特点华为为什么要推行HR三支柱？HRBP与COE、SSC的沟通闭环HRBP六大角色认知：华为V-CROSS角色模型华为HR三支柱：HR COE困局突破HR COE按6大模块划分还是流程职能划分？HRCOE听从谁的指挥（业务领导还是人力领导）？HRCOE提供的流程工具为什么不好用，HRBP宁愿单独干？HRCOE需要懂业务还是懂专业？华为HR三支柱：HRBP困局突破谁适合做HRBP？来源在哪里？业务主管为什么对HRBP总是不满意？员工为什么对HRBP总是不满意？COE为什么对HRBP总是不满意？HRBP对自己也不满意，自己的核心价值是什么？HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（华为643矩阵）HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告华为HR三支柱：HRSSC困局突破SSC的核心贡献点在哪里？SSC的员工流失率为何高企？SSC还能为COE和HRBP做些什么？SSC的效率提升：数字化、流程化服务分组讨论：结合课堂所学，你认为HR快速转身的核心举措有哪些？有什么行动计划？五、实战答疑
一、业务合作伙伴培训的背景
在当今商业环境中，企业面临着快速变化的市场需求和不断提升的客户期望。为了应对这些挑战，企业必须重视人力资源的作用，将其视为战略合作伙伴。任正非曾指出，华为的成功首先是人力资源的成功，这一观点强调了HR在推动企业战略实施和业务成功中的关键角色。随着这一理念的普及，越来越多的企业开始重视HR的业务合作伙伴作用，进而推动了业务合作伙伴培训的兴起。
业务合作伙伴培训不仅仅是提升HR的专业技能，更是培养其对业务的敏锐度和洞察力。通过对业务合作伙伴培训的系统化落实，HR能够更好地理解市场变化、客户需求，以及如何通过有效的人力资源管理支持业务目标的实现。
二、业务合作伙伴培训的目的
- 提升HR的业务理解能力：通过培训，HR能够深入了解业务部门的运作模式、市场环境和客户需求，从而在决策和战略制定中提供更有价值的支持。
- 增强HR与业务部门的沟通能力：培训可以帮助HR学习如何与业务部门有效沟通，理解彼此的需求和期望，从而促进协作。
- 优化人力资源管理策略：培训可以促使HR在制定人力资源管理策略时，更加关注业务的实际需求，增强HR的战略思维。
- 提高员工的整体素质：通过培训，HR能够更好地识别和培养人才，提升员工的整体素质和业务能力，进而增强企业的竞争力。
三、业务合作伙伴培训的内容
业务合作伙伴培训的内容通常包括以下几个方面：
- 业务知识培训：HR需要掌握业务部门的基本知识，包括行业背景、市场趋势、竞争对手分析等，以便更好地理解业务需求。
- 沟通与协作技能：培训中会强调如何有效沟通和协作，包括冲突管理、团队合作等，以促进HR与业务部门之间的良好关系。
- 战略思维与决策能力：HR需要具备战略思维，理解企业的长远目标，并能够在此基础上制定相应的人力资源管理策略。
- 数据分析能力：在数字化时代，HR还需具备数据分析能力，能够通过数据分析支持业务决策。
四、业务合作伙伴培训的实施方法
实施业务合作伙伴培训的方式多种多样，通常包括以下几种方法：
- 现场讲授：通过专家或行业领导者的现场授课，传授相关知识和经验。
- 案例讨论：通过分析真实案例，帮助学员理解业务运作中的实际问题和解决方案。
- 角色扮演：通过角色扮演的方式，模拟HR与业务部门的互动，提升学员的实际沟通能力。
- 小组讨论：通过分组讨论的方式，促使学员分享经验，互相学习，增强团队合作意识。
五、业务合作伙伴培训的案例分析
在实践中，许多企业已经成功实施了业务合作伙伴培训，并取得了显著的成效。例如，某知名科技公司通过引入专业的培训机构，为HR团队提供了系统的业务合作伙伴培训。培训内容涵盖了业务知识、沟通技巧、战略思维等多个方面。
培训结束后，该公司的HR团队在与业务部门的沟通中表现得更加自信，能够深入理解业务需求，并主动提出人力资源管理的改进方案。经过一段时间的观察，公司高管发现HR团队在业务支持方面的能力显著提升，员工的离职率也有所下降，整体企业绩效得到了提升。
六、业务合作伙伴培训的挑战与应对
尽管业务合作伙伴培训具有重要意义，但在实施过程中也面临一些挑战：
- 培训内容与实际需求的匹配：有时培训内容可能与业务部门的实际需求存在偏差，导致培训效果不佳。为此，企业应在培训前进行充分的需求分析，确保培训内容的针对性。
- 学员参与度不高：某些HR可能对培训内容缺乏兴趣，导致参与度不高。企业可以通过创新的培训方式，例如互动式的案例分析和角色扮演，提升学员的参与感。
- 培训后跟踪与反馈不足：培训结束后，若缺乏有效的跟踪与反馈机制，可能会导致学员无法将学到的知识应用到实际工作中。企业应建立完善的反馈机制，定期评估培训效果，并进行相应的调整。
七、业务合作伙伴培训的未来发展趋势
随着企业对人力资源管理的重视程度不断提高，业务合作伙伴培训也将呈现出以下发展趋势：
- 数字化培训的普及：随着技术的进步，线上培训和数字化学习将成为业务合作伙伴培训的重要形式，企业可以利用在线学习平台，为HR提供更加灵活的学习方式。
- 个性化培训方案的制定：未来的培训将更加注重个性化，根据不同HR的背景和需求，提供量身定制的培训方案。
- 跨职能团队的培训协作：企业将鼓励HR与其他职能部门的协作，共同参与培训设计与实施，以提升整体业务合作能力。
- 培养持续学习的文化：企业将更加注重培养HR持续学习的文化，鼓励HR不断更新知识和技能，以适应快速变化的市场环境。
八、结论
业务合作伙伴培训是帮助HR转型为业务合作伙伴的重要途径。通过系统的培训，HR能够提升自身的业务理解能力和沟通能力，为企业的战略实施和业务成功提供有力支持。尽管在实施过程中面临一些挑战，但通过有效的应对策略和未来的发展趋势，企业可以充分发挥HR在业务中的重要作用，推动整体绩效的提升。随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化培训内容，以确保与时俱进，满足业务的实际需求。
总之，业务合作伙伴培训不仅是提升HR专业能力的必要手段，也是增强企业竞争力的重要举措。未来，随着企业对人力资源管理的重视程度不断提高，业务合作伙伴培训将成为企业发展不可或缺的一部分。
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叶绍斌
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